有关“木桶理论”

    上世纪40年代，美国通用汽车公司的汽车销量一度大幅下滑，当时的总裁阿佛雷特•小斯隆调查发现问题出现在销售上面，业务员们的个人销售状况有很大的差异，于是他决定对销售业绩最好的的那些业务员进行重点培训，有一位加拿大留学生也成为了被重点培养的其中一员。一天，这位加拿大留学生却对阿佛雷特•小斯隆说，培训那些业绩差的业务员要比培训这些成绩好的业务员效果更明显，并且搬来了一个木桶为其进行演示。受到这位年轻人的启发，阿佛雷特•小斯隆做出了一个新决定：让业绩最少的那一部分业务员接受最好的培训。两个月以后，公司的汽车销量不仅很快得到回升，甚至大大超过了原来的水平。

    这位加拿大留学生，就是后来成为美国著名管理学家的劳伦斯•彼得，而当初他向通用汽车提出“加长最短的板”的建议，就是后来他最具代表性的管理学说之一的“木桶理论”。

    “木桶理论”也称为木桶效应或短板理论，英文名称为Buckets effect或者 Cannikin Law。它的核心内容是指一只木桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，否则这只桶就无法盛满水。这也就是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。

    自“木桶理论”诞生以来，它影响着无数人的思维方式。毫无疑问，彼得大师的“短板决定论”，具有一定正确性。然而．很多人在实践中却形成了“短板情结”，不断地找“短板”，补“短板”。这似乎也没有错，但是取得的效果却并不都能令人满意。

    纵观国外的企业，一直坚持的是“扬长避短”，比如上世纪末的诺基亚，因战线过长曾陷入困境。刚上任的董事长奥利拉当机立断压缩产品生产，甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务，集中人力和资金，用于移动通信器材和多媒体技术的研发，确保了优势产品质量的不断提高，终于使该公司成为享誉全球的跨国集团。这不就是反“木桶理论”的成功案例吗？再看他们的教育，也一直遵循着“发掘孩子独特的长处” 的理念，并没有要求所有的孩子都在同一个领域做到最好。

    事实上，所谓的“长板”、“短板”的界定，都离不开一定的条件和环境。劳伦斯•彼得当年提出“木桶理论”的真实含义也是在一定范围和条件限定下的“补短”，在其他方面都很好，只有一点欠缺的情况下，尽量提升这块短板的能力确实可以提升整体的实力。

    而反观国内，“人才济济”的中国却将“木桶理论”这一“舶来品”不假思索地运用到各个领域，甚至于儿童教育上。

    于是乎，国内企业为了成为一个板子“足够高的木桶”， 开始大张旗鼓地对员工进行各种教育和培训。（此处所说的教育和培训并非指真正针对企业特点，有的放矢进行的技术和职业培训，而是那些所谓的专家传授的“听着好听，用着无效”的所谓培训课程。）

    但是，在经过了一轮轮培训之后，企业又得到了什么，除了认为自己的企业一无是处，处处是短板，必须不断地去补救以外，还有什么？纵观近十年，在各个领域，又有哪一个品牌是新近涌现的，市场中可以真正称之为品牌的还是那些多年前就已占据了一定市场地位的“老品牌”。

    企业花费了大量的时间和金钱，得到的反而是越来越找不到发展的方向。其实这些企业家忽略了一个常识，那就是在过去，他们没有进行这些所谓的培训之前，他们的企业就已经一步一步地取得了今天的成绩。按照这些培训公司的理论，既然企业有这么多的短板，又怎么可能取得成功呢？

    事实上，真正帮助企业走向成功的是企业的长板，也就是与众不同的优势。正是这些优势使企业脱颖而出，击败了竞争对手，走向成功。长板才是真正决定着企业发展的关键所在。

    市场竞争并不是所有木板都超过对手，而是集中自己的优势，去攻克别人的相对弱势，进而取得胜利。就如田忌赛马，当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破，这就是相对竞争优势。

    再将视点转换到个人成长方面，对一个人一生的成就贡献最大的显然是他的“长板”，而不是“短板”。关于长与短，中国古人早有至理名言——扬长避短。长与短，是现实存在，再伟大的人也不可能做到面面俱到，绝对完美。可是现在的家长却不顾孩子本身的特点，盲目地让孩子补习这个，学习那个，还美其名曰“不让孩子输在起跑线上”。他们可能忽略了一点，即便处在一个起跑线上，最终是否可以成为第一个跑到终点的人，关键还在于孩子本身的能力。如果孩子在某一方面确实没有天分，即便花再大的气力来“补短”，也不会取得预期的效果。纵观古今名人，不都是因为超乎常人的“长板”而取得的成功吗？比尔•盖茨，乔布斯等名人均是如此。

    这就好比每年有那么多的家长逼着自己的孩子学钢琴，但迄今为止有有谁能够超越莫扎特，贝多芬？还有那么多家长蜂拥而上让孩子学习舞蹈，绘画，各种乐器，影视表演等等，等等。但是其中又有多少成为了世界顶尖的大师呢？其实，每个人本身就是独特的个体，具备着不同的特点，也许你擅长绘画，而他喜好音乐，绝不能一概而论。当然，假如在一定范围内，尽量弥补自身不足还是必要的。例如你喜欢体育，在速度，耐力等方面均比较出色，但在爆发力上有所欠缺，那么尽力弥补这块“短板”还是十分必要的。

    过分偏执地强调“木桶理论” 是一种极其教条的思想和做法，是对劳伦斯•彼得提出的这一理论的误读。只顾想尽办法提高“短板”，耗费大量时间，精力和成本，结果却收效甚微。而在竭力“补短”的同时，也必然导致对自身“长板”的忽视，耽误了自身优势的进一步发挥，反而延误了发展的时机。长此以往将导致商业运作的失败，甚至是人格和人生的失败。

    娃哈哈当年就是依靠“扬长”，避开了在终端管理，公关营销和人员素质等方面的“短板”，击败了对手，让乐百氏，康师傅和统一望尘莫及。如果它当年也痴迷于不停地“补短”，又怎么可能取得今天的成绩？

    有关到底是应该“避短”还是“补短”的争论至今还在继续着，更多的人已陷入这个越来越深奥的泥潭中,不倦地演绎着自认为精彩的“桶论”。然而笔者始终认为，与其竭尽改变某些所谓的缺点和劣势，还不如最大限度的发挥自己的优点和强项，这才是更加行之有效的方法。也就是在短板客观存在的前提下，并不去改变短板的长度，而是只需把木桶向长板方向稍作倾斜，不让水从短板方向漏出，也能够达到增加木桶盛水的容量的效果。这正应了我们老祖宗千百年前说过的“扬长避短”这句话。而这种做法要比大费周章地“补短”省力得多。

    (本文作者系 CCTV中国年度品牌研究中心主任 尹杰，转载请注明出处）

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