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从先做概念再做产品到先做产品再做概念
除了产品广告上的变化外，奥妮反思的收获还体现在品牌战略上。虽然奥妮公司目前拥有奥妮、100年润发、西亚斯三个全国知名品牌，但除了奥妮“植物一派”的定位非常清晰，而且有首乌、黄连等系列产品具体支撑外，100年润发和西亚斯似乎只有文化因素上的定位，没有细分出明确的功能特征。正像黄家齐所说的那样，文化上的诉求并不必然能促进产品在市场上的销售，虽然奥妮可以把100年润发定位到专业高档的洗发产品层次上，但奥妮将用什么具体的产品解决方案来支撑这种定位才能让消费者认可，而非仅仅停留在企业自身的一厢情愿上？西亚斯也遇到同样的问题。此外，现在看来，奥妮公司已经确定要把奥妮、100年润发、西亚斯这三个品牌分立出来，那么这三个并列的品牌之间的关系和资源的分配上将做如何的处理，才能使三者在市场中不至相互打架，又能相互促进？
对于这些疑问，因很多涉及奥妮公司的未来发展战略等商业机密，奥妮公司的领导人并没有正面回答，但黄家齐说，奥妮以前的做法是先做概念再做产品，现在应该是先做产品再做概念，奥妮的每一个品牌都将做实。对于以前的黄家齐，记得北京广播学院新闻传播学院院长丁俊杰教授曾在一篇谈论奥妮的文章中有过这样一段论述：
这么多年来，无论是国外的经典营销理论还是现实中的具体案例，都是一种自上而下的营销方式：从企业的发展战略，到营销战略，然后才是广告策略，这样的营销方式我们认为是正宗的，也确实对企业发展起到了极为重要的作用。但是黄总的营销思路不同，他的成功做法给我们带来了一些新的思考，可以说为我们找到了一些适合中国企业发展的道路，如他做百年润发这个品牌，他先是想到了周润发这个人，周润发是国际影星，是个性情温和有风度有幽默感的帅哥，男的女的都比较喜欢他，然后他又想到周润发比较适合来作洗发水，由周润发想到百年润发，想到一个品牌，他的思路是倒过来的。黄总做产品的思维方式没有被教科书所约束，他运用的是一种自下而上的营销方式，这种做法跟西方的案例完全是不一样的。
黄家齐的这种“自下而上的营销方式”显然已经给奥妮公司打上了明显的印记，100年润发如此，西亚斯是不是也如此？记者没有问，黄家齐也没有说，但现在看来，黄家齐通过对前些年的反思，已经认识到这的确是个问题。“自下而上”当然更容易创新，没有黄家齐“先做概念再做产品”的理念，奥妮也许就难以创造出象100年润发、西亚斯这样响当当的品牌。但这种“自下而上”的创新是否同时也使得奥妮公司的品牌战略在整合上需要更具商业智慧的梳理？奥妮在以往的营销运作中总给人一种“虎头蛇尾”的感觉，这是否是因为概念超前提出而产品研发未能及时跟上？
好在奥妮已经意识到问题的所在，并在奥妮品牌的发展上采取了具体的动作，那就是深入挖掘“植物一派”的品牌内涵，以一系列新产品开发将这一品牌内涵做实，并且为了加强奥妮公司的产品研发能力，奥妮正在与国内多家著名植物研究机构探讨合作。“没有产品基础，广告会把你吃掉”，黄家齐如是说。
显然，这次奥妮推出黄连除菌系列产品，正是对奥妮“植物一派”品牌内涵深度挖掘的一个最新体现。黄家齐还透露，对于100年润发和西亚斯这两个品牌，奥妮下一步也将重新作出调整。可以想像，如果这两个品牌也能够像奥妮品牌一样找到一个在竞争日趋白热化的中国日化市场具有特别攻击力的定位，并通过一系列具体产品将各自的定位充分演绎出来的话，奥妮将所向披靡！
奥妮正在动摇国际日化巨头的战略利基
谈到竞争，记者曾看到2002年CMMS发布的一份中国品牌发展报告，调研显示，虽然截止到当时，奥妮公司基本上已有两年没有系统的品牌推广和广告宣传了，但奥妮旗下的100年润发、奥妮首乌、奥妮皂角在洗发水市场上的品牌渗透率仍分别以10.0%、94%、5.9%居全国综合平均值排名的前三位，奥妮公司也是国内惟一有三个品牌同时进入综合排名前20位的企业。虽然丝宝集团有舒蕾及风影品牌也进入了前20名（舒蕾排名5位，风影为20位），但更进一步的研究表明，影响舒蕾品牌排名的主要城市指标是二、三线城市，而丝宝集团洗发水品牌在竞争激烈的广州市场乃至与华南市场无一项品牌指标进入前20名，而形成奥妮三大品牌排名数据的主要指标均来自于一线城市，而一线城市正是宝洁、联合利华等国际巨头众多跨国品牌的大本营。显然，奥妮公司前些年形成的品牌惯性仍然不可小觑。难怪当重庆奥妮出现时引得跨国公司宝洁、联合利华纷纷跟进，甚至于宝洁曾经试图收购奥妮。相对于重庆奥妮来说，丝宝集团甚至取得了比当年奥妮更好的市场业绩，但宝洁仿佛并未调整自己的品牌策略，因为宝洁意识到至少在品牌上，丝宝并未对自己构成真正的威胁，到是奥妮对宝洁具有十足挑战的潜力。
奥妮挑战宝洁、联合利华这样的跨国公司的潜力到底在哪里？就在奥妮品牌的“植物一派”。奥妮从做首乌洗发露开始，最早提出“植物一派”的理念，并以此概念统领奥妮的系列产品开发。这样就在根本上将包括宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，而为自己开辟出一个没有竞争者的市场。这比当年七喜上市之初划分可乐市场和非可乐市场的攻击力还要可怕，因为奥妮对植物洗发市场的占领也就意味着宝洁、联合利华等国际巨头在中国洗发市场领导地位的彻底动摇。
因此，在奥妮推出“植物一派”之后，宝洁、联合利华也都先后推出植物洗发概念的产品，比如夏士莲黑芝麻、润妍、伊卡璐植物精华洗发露等，以与奥妮直接竞争，但在中国消费者那里，奥妮早已成为了植物洗发产品的代名词。遗憾的是，奥妮公司由于种种原因并没有将“植物一派”的品牌理念在产品系列和广告宣传中坚持充分，为跨国企业提供了喘息的机会。现在，奥妮公司借黄连除菌新产品的上市重新回到“植物一派”的根本优势上来，并且是在总结了前些年经验和失误基础上重新出发，无疑，新奥妮的再次亮相将给本已竞争激烈的日化市场投下一枚威力无比的深水炸弹。
王庆球在谈到重组后的奥妮公司的近期目标时信心十足：三年内累计投入至少10个亿，全面进入整个日用消费品领域: 口腔卫生用品，洗涤用品，妇女卫生用品，室内空气洁净用品，保健护理用品，婴儿护理用品，汽车卫生除菌产品；三年内实现销售总收入30个亿，成为中国日化行业的强势企业的排头兵；2006年进入资本市场，在香港成为上市公司；五年内达到中国日化行业销售额前三名，第五年实现年销售收入20个亿；五年后开始全面进入东南亚市场，全面实施跨国战略营销。
看来，由于奥妮公司的重新出发，中国本已竞争白热化的日化市场，最后的决战已经开始了。
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