杜葵 人众人总裁

　　杜葵：大家下午好。我们看今天大家都在谈一个关于白领价值的工作，我刚才环顾四周一看，好像就我跟段冬是白领。我想不是因为我们俩是人才，其实是我们俩比较落伍。其实今天是人才的都不再穿白衬衣了，有花领、蓝领。来自英国的专家穿着蓝领。

　　我们还是拿白领为例，为什么说德鲁克是管理大师，不是泰勒？其实是大家的关注点不一样了，过去的管理关注的是生产线，而今天的管理更多关注怎么管理这些人，因为生产线工人其实是生产线的一部分，只有今天的知识工作者，可能你看到的不再是生产线，或者反过来说，今天知识工作者本身就是生产线，所以大家的关注点都在变。我看央视原来有一个《商界名家》，大家从关注管理者更加关注员工，现在《绝对挑战》越来越火了。

　　从员工来说可能过去只关注薪酬，现在越来越关注工作气氛，大家说场，员工还要看场，还得看老板跟我的关系怎么样，因为很多人力资源的专业机构调查，发现员工离职最重要的原因，第一个原因往往是和老板不和。所以关注这些东西，可能关注休假，关注公积金，甚至他关注老板，你不能只给我工资，我得分享你的成果。就是要加入，要有主人翁的感觉，这是今天知识工作者的特点。还有就是劳务市场越来越开放、透明，而且在中国，从快速发展的经济来说，中国的高级管理人员，包括特别的熟练工人，去年不就闹熟练工人荒嘛，珠三角、长三角，农民都不愿意干了，嫌工资太低。

　　前一段时间有个文章“中国，别学西方了，怎么不学学中国乒乓球队呢？多好的组织啊，拿了那么多年的世界冠军，他们是怎么成功的？我们应该好好研究一下。”乍一看确实有道理，中国乒乓球队管得确实好，为什么这么多年都能成功？但是后来发现有一个问题，特想学，但是做不到。为什么呢？因为中国乒乓球队是一个乒乓球打得好的人想当世界冠军的惟一平台。可是做企业不是这样，人家不在你这儿做，人家到别的地方去照样能发挥价值，能走到顶尖，这可能是最大的区别。所以中国乒乓球队可能犯一个小错误，得了冠军以后回来喝一杯酒就可以罚5000块钱，停他的比赛。但是企业做不到，今天的市场是卖方的市场。

　　还有一个特点，过去我们说生产线工人是有组织、有纪律的无产阶级，它的一个特点是，因为离开生产线，工人什么都不是。但今天我们说知识工作者不是这样，它本身就是生产线。而且不巧的是，这条生产线每天晚上都回家，而且回得不是雇主的家，这条生产线每天都被搬回到员工自己家去，明天他来不来不知道，明天来了以后这条生产线能不能发挥很大的效益，是不是能发挥功用，不知道，所以你会看到，在中国，得失眠症的还是雇主比较多。在中关村也好，哪儿也好，比较短命的还是雇主比较多，担心哪。可能这就是今天的现状。虽然雇主也想了很多办法，用合约啊，来约束生产线。但是就拿微软来说，李开复这么大一个线，自己就走到Google去了，知识工作者就是这样。我们今天讲的企业资产，大部分的都不再是有形资产，而大部分的无形资产都是装在知识工作者的脑袋里面。所以当李开复这条生产线走到Google的时候，微软那么愤怒，也是可以理解的。

　　但是刚才讲的背景其实是一个大的产业的变化，从农业经济、工业经济到今天的服务型经济，信息经济之后，知识工作者的价值不一样了，首先一个特点是他们自己怎么界定自己的价值，首先可能是学历，花了这么多钱读书总得有回报吧，我有过这样那样的不同企业的经历，这是我的资历，他是从自己的既有价值，或者从自己对自己价值的投入上评定自己的价值。可是雇主不是这么评价的。雇主是从一个知识工作者能创造的价值来评价，是从你的产出来评价的。所以这两端经常有矛盾和冲突，我们大家都在讲人才，基本上知识工作者都认为自己是人才。很多人都是以上过什么学、干过几年工作来衡量。都觉得自己是人才、是能人，但企业、雇主考虑的是什么？这个人才也好、能人也好，是不是一个能干的人。能人和能干的人是两回事，这也代表了大家看问题的不同角度。最近也是年初年度发奖金的时候，算奖金的时候矛盾冲突就显出来了，雇员是从自己的价值角度觉得，我值这么多，你怎么才给我这么点？而雇主是不可能支付超过他自己剩余价值的。不管产业怎么变，从农业经济到现在的新经济，有一个是不变的，企业追求利润率，追求周转率，这些基本的东西，核心的东西是没有改变的。虽然你从工人变成了知识工作者，但是你还是在一个流程里面。

　　我们有时候说人性化管理，有时候会有一个误解，你可以穿圆领衫，带着你的小狗来上班。但其实和过去工人的差别并不那么大，因为你过去是跟着生产线的步骤走，你今天得跟着流程走，越正规的企业越得跟着流程走，跟着程序走，其实这在本质上是没有区别的。

　　我觉得这种矛盾和冲突有时候来自两方面，从雇员来说，可能是雇员主观上不愿意全力发挥作用。第二，雇员主观上愿意，但是不知道如何发挥作用，价值体现不出来。从雇主方面来说，第一可能是把能人放错了地方，发挥不出价值，第二可能是组织机构和结构有问题，能人发挥不出价值。第三可能是因为没有优秀的管理者和良好的企业文化，或者是场来刺激和调动雇员发挥价值，所以这是几个方面带来的矛盾。这样的话，如果说对双方有什么建议的话，想这么看。对雇员方面来说，首先是永远要去建立自己不可替代的价值，这和企业竞争是一样的，什么是你的核心竞争力，所谓核心竞争力就是不可替代的优势。第二，我刚才讲了不要对今天的人性化管理有误解，再自由的企业，知识工作者每三个月得签一次保证书，签一些保密协议，在一些关键企业的关键岗位上。或者当你走进竞争对手的办公室的时候，你先要支付一大笔的罚金。它和所谓的人性化管理是同时存在的。另外就是更多从自己的产出价值上评价自己，努力了解主管和雇主的需求，保持对薪酬的合理期望。其实越是这样你可能有更多的机会，因为生活和生活的幸福不是绝对值决定的，是相对值。所以美世老发布这些会让很多人觉得不幸福，他本来挺幸福的，一看这个行业的薪酬平均值在这儿呢，国外行业比我们多挣那么多，反而他就不幸福了。

　　对雇主来说，一是把合适的人放到合适的岗位，这是大白话，也是最高原则，但是是最难做到的。但起码来说，你买了一条昂贵的生产线，但是你在上面生产廉价产品，或者你闲置生产线，这条生产线不能发挥价值，这是你的问题，不能怪别人。

　　另外就是时刻关注员工的内心感受，因为知识工作者和工人最大的差别是，一方面他把工作本身和他的生活连得特别近，他觉得工作绝对影响他的工作质量，但是反过来他有时候又要时时刻刻刻意和工作保持一个距离，所以他们有思想、有情感，而不幸地是，在他们脑袋里有一大堆东西方，甚至是相互矛盾的价值坐标在里面。所以有时候，怎么给钱比给多少钱更重要。管理者得特别小心，最近到年初发奖金，也包括制定下一年绩效考评，我们有下面的总经理来了以后他说，一百万可以提成3％，如果你做到了一百万到两百万之间你可以提升5％，但是觉得这看起来是有激励，但是你设想一下，当这个人做到了99万的时候，他的感受是什么？他只能拿3％的提成，他不会觉得好，他会觉得我少拿了2％的奖金，因为如果他做到101万，他就可以多出两的点。所以这就是一个问题，所以你就要想你怎么去设计这个关口是管理者要想的，怎么给钱比给多少钱更重要。这也是为什么美世咨询收益这么好，专业咨询公司收益这么好，因为发钱的事儿越来越变成一个技术的活儿了。

　　另外一点是，一定要把组织目标和员工的内驱力结合在一起，员工才能发挥更大的价值。所以有时候企业管理的艺术是怎么样把管理的难题变成员工的选择。但是看迪斯尼就知道了，其实一个游乐场最大的困难是什么？好项目大家都得排队，怎么样才能让排队的人还保持开心、不抱怨？其实没别的办法，你要另外建一套投入太大，迪斯尼做了一个小小的改动，在每一个入口的地方有一个打卡机，你可以打一张票回来，在四十分钟之后你可以回到这个队直接进去，你就不用排队了，你可以直接走进去，但是一个小时之内只能打一次卡。当你走到另外一个队的时候，它会告诉你你要排队需要等四十分钟，这个时候所有人都不抱怨了，因为所有人都会想，这是我自己的选择。他看到旁边有人不排队就可以走进去的时候，他会心安理得，他会想等一下我也可以走进去。他把一道难题变成了游客自己的选择。

　　所以其实在评定价值的时候是有很多东西可以做的。

责编：福伟