嘉宾观点：
夏业良：不赞同末位淘汰是一个好的方法，怀疑它的科学性和公正性。
高建华：末位淘汰是一个企业发展必须的制度。
主持人：请12位观察员表态，那么最后的结果是7票比5票，支持末位淘汰的多一点。高先生，您认为在什么样的企业当中要适合运用末位淘汰的体制。
高建华：有几个条件，第一、这个企业要足够大，也就是说你的人数要足够多，因为既然是末位淘汰就是一个很小的比例，但如果说你这个企业一共就几十个人，那可能被淘汰就是很大的一个人群，通常是当你这个企业发展到一定程度以后，它人数比较多了，这是一个前提条件；第二、在企业已经进入一个比较正常或者叫稳定的状态，它已经有了统一的衡量标准。
夏业良：这个要分开来看，因为一个绩效考评体系，如果它是有效的，它可能就不需要采用末位淘汰制，因为它可以判别出谁做得好，谁做得不好，而末位淘汰制在我看来，是没有办法，自己都觉得绩效考评没有得出一个具有说服力的这样一种结论，只好采取这样一种方式，类似于抓阄的方式，就是你绩效落在最后了，不管你的努力程度如何。
高建华：我想可能这里面有一些误解，首先末位淘汰是经过科学的分析之后，那一批最不适合企业发展的人，那这些人从他的绩效到他的表现，都是最差的一批人，而绝对不是抓阄，因为抓阄就跟赌博一样，那也可能把好人都给放进去。
主持人：怎么样科学地考评他们？
高建华：首先，科学地考评一个人的话，有几个环节，第一，你招这个人的时候就有岗位责任书，然后到每年都会做这个考评，这个考评就是根据你所要求要做的事情，然后看你实际做的结果，这是一个对比。另外还有一些考评，是在工作之外的，是属于你的技能、能力，比如说团队合作，比如说你的判断能力，比如说你这个人技术上，或者是对产品的知识的了解上，然后考评完了，就决定你是得几分。
主持人：夏先生觉得这样做末位淘汰是不是就可以了呢？
夏业良：因为他本身说的这些东西很难界定，怎么样是公正？怎么样是客观和科学？你的主管判断下属就那么准确吗？而且有的时候，人们努力程度，你从外观很难看得出来，你只从他的业绩来判断说，他不够努力，实际上他已经竭尽全力了。
高建华：一个管理者主要的工作就是管人，而不是管事，看我所带的这个队伍是不是高效？是不是高质量，因为这是衡量标准不一样，因此就会把50％以上的时间，是花在人的身上，当然一个人管人的话，我们通常会控制在10到15个人，也就是说你管人太多了，就做不到刚才你所说的每个人都了解，那你肯定做不来了。
夏业良：很难达到这个目标，因为如果你领导的团队刚好这些人都是水平比较差的，那么最后你和另外一个团队的负责人来比，你们两个个人的能力，你的能力比他强，但是你的团队不如他的团队，最后你的团队业绩比另外一个团队低，那么按道理，你的团队中有几个人被淘汰了，你也应该被淘汰，因为是你领导的团队，那么你怎么评判这样的一个结果？
高建华：这个显然是有一些逻辑上的问题，首先衡量一个经理，又是几个方面，第一又是业绩，还有态度，还有过程，通常在公司里提拔得快的，都不是业绩最出色的那个人，但是其它两个方面做得很好，也就是说，他跟公司的价值观念更一致，我们说德才兼备，就是在才上，不一定在公司数第一，但是在德上一定是最好的。
夏业良：这样我们就更迷惑了，因为末位淘汰制给人感觉是从绩效考评，那么这样的话，把道德的层面都带进去的话，存在一种价值判断，有谁有资格判断，这个人道德就一定比那个人道德水平高，所以这个东西很难判断。
高建华：我们这儿说的“德”是价值观念，价值观念就跟企业评价一个人好跟坏，有的人说评价是吃苦耐劳，有的就说我就看他做的结果怎么样，那有的企业说我既看结果也看过程，这就是企业的价值观念，这个价值观念就是我们所说的“德”。
夏业良：再一个就讲到逻辑问题的话，我相信，如果我们逻辑严密的话，不会犯这样的错误，如果你这个企业有这样一个客观的评判标准，那么这个标准是不是有一个守则，就是可以公布的文件或者员工手册，如果一切解释权在你自己，在管理层，你怎么样解释都可以，你总是赢家。
高建华：管理的原则，是我告诉你应该怎么做，然后看你做得怎么样，最后来评估你，事先不告诉你怎么做，最后我说你做得不对，那根本不是管理者，那肯定是一个不懂得管理的人才会这么想问题，任何一个管理者都是有尺子，这个尺子必须是事先告诉别人。
夏业良：当你处在公司不同的位置的时候，会不会有不同的反应，如果你是一个底层工作人员，可能会有一些不同的反应，当你作为一个普通员工的时候，你希望自己能够有更大的自由空间，管你的人是越少越好。但你当了官以后，你就希望你能够管理的人越多越好，那么这样的话，就是说当你处在一个劣势的时候，你希望这个规则不要那么严酷，要有自己生存的机会。
高建华：末位淘汰在这个企业里边基本上是属于这样一种情况，它为了整个集体的健康，要把不适合这个企业的一些人，当然是极少数人要淘汰掉，让留下来的人，能够显得更公平、更健康，所以基本上来说，它是把最不适合企业发展的或者跟企业不吻合的那批人淘汰掉。
高建华：企业不期望员工在这里奉献，那不公平，最后，任何一个人离开公司的时候，我不欠公司，公司也不欠我，这是市场经济的一个很基本的原则，我在这儿为公司创造价值，公司为了我创造的价值，给我一个合理的回报。
主持人：在现实生活中，见过很多末位淘汰，导致的结果是：比如说一个科室里要实行末位淘汰了，然后大家拼命地想办法，让别人比我更差。末位淘汰会不会导致，团队精神的匮乏解散涣散？夏先生怎么理解？
夏业良：如果你是以绩效为主要评判标准的话，那么就存在这样一个问题，大家都不愿意成为最后的那个末位，那么在那个情况下，尽可能减少失误和对方去竞争，当发现对方有失误的时候，你可能不愿意告诉他。
高建华：有一个基本的假设，第一，假定人性善，还是假定人性恶，我所在的公司是假定人性善，这是我从进这家公司第一天接受的教育，到今天为止也还是这样，公司上下所有的人都是对待人是假定人性善。也就是说，你只有对那些在这儿不能达到公司业绩的人采取了一些措施，对其他人才是公平的。
夏业良：他把这个公司内部这些东西想得太理想化，淘汰的都是一些态度又差，工作业绩又差，又不好好干的这样的人，留下来的都是相对比较好的。我们希望是这样，能够做到这样的话当然很好，任何一个企业内部都存在一些弊端和缺陷，就是世界500强企业它也是在不断地改造自己的内部结构，这个是一个动态的过程。
高建华：没有哪个公司每年都固定淘汰5％的，这个假设，我不知道从哪里来的？
夏业良：我现在可以告诉你，联想每半年淘汰一次，你在网络上检索一下，有这个信息。
高建华：这些跨国公司或者周围的人，没有哪个说有半年，或者一年必须淘汰的，我都没有听说过。如果你一年淘汰一次的话，这个频繁度，淘汰的比例不宜过大。另外一个，频繁度绝对不能太高，你太高了就人人自危了。
主持人：刚才谈的都是对企业的影响，团队精神，创造的财富，有没有考虑对员工的影响，就是你在末位淘汰这个人的时候，会给这个人造成什么样的伤害？
夏业良：对于雇员个人来说，如果他确实是努力的，而且他没有感觉到是自己的过失造成业绩水平差的话，他是感到有一点不公平，或者说他感觉到自己没有受到一个公正的对待。他被裁掉以后，他当然也会找到一些更好的发展机会，但是对他心灵上的打击，还是蛮大的，但他一直对自己言行都要求得很好，而且也确实在努力做，但是始终没有能够达到业绩标准，这可以从其它方面去了解，影响他的因素是什么？因为我们知道业绩可能有的时候不取决于个人的努力程度，可能是外部环境还有他的工作种类，是不是适合他，还有技术要求有没有对他进行培训。这些方面，可能都会是一些影响因素，还有包括外界的一些压力，外界的一些影响。
高建华：如果是按照刚才这个概念的话，这个人不会被淘汰。第一，态度很努力；第二，也按照公司的规章制度了。三个因素里边有两个都满足了，你只是说业绩，也许是天灾人祸，也许各种市场原因竞争激烈，没有说谁是长胜将军，总有完不成任务的时候。
夏业良：每个企业它都有自己的一个评估体系，评估体系比较能够做到相对来说比较客观和灵活，而末位淘汰制是一种比较严酷的，不讲情理的，有的时候它不是非常科学，但是它已经这样实行了，不管其它因素了。但是高先生解释了很多以后，加入了很多人情的成份，加入了很多灵活的成份，这根本不像是典型的末位淘汰制，而且它的周期也很长，有两三年。那么我跟别人讨论这个问题的时候，就感觉到，考察一个人两三年还是比较可行的，如果半年或者一年，有的时候局限性是不是太大了一点，假如周期拉得更长，两三年之上，那就不叫末位淘汰制了。
高建华：末位淘汰就是公司大排队，最后那几个我们就称为末位，如果是5％，说这5％就属于被淘汰的，这是严格的定义，那时间只能说末位淘汰的周期是多长，你这一个波是多长，我觉得这个并不是说时间一长了就不叫，时间一短了就叫，因为员工评估一年才做一次。
主持人：我们暂时离开一下大公司、跨国企业这种理想化的状态，两位能不能告诉我，末位淘汰是不是一个可以被广泛推广的制度？
夏业良：不适合推广，首先它缺乏科学性和公正性，没有说哪一个企业它获得了很大的成功，它就主要归益于是实行了末位淘汰制。
夏业良：它本身的界定都是很模糊的，但是他们叫得很明确，就叫末位淘汰。考评的一个标准或者指标，有的时候在这个界限还不明确的时候来推行的话，可能会使内部关系更加混乱，它的前提是没有客观的标准，也就是说没有尺子。
高建华：很多跨国公司，员工一进来，就有岗位责任书会告诉你，我们衡量人的标准，最后会分为五级。
夏业良：那他可以不在乎员工的感受，也不在乎这个制度是不是公正或者科学，员工只要服从了上级的决定，或者管理层认为是正确的就可以了。
钱相才：首先，我支持夏老师的观点，末位淘汰制在当今的现实生活中，还不太可行，末位淘汰制设了很多的前提条件，不是真正的末位淘汰，它是一个非常流程的属于生产线一样的一个制度；第二，员工对一个企业应该有一个奉献精神，高先生说没有奉献精神，我觉得这不太符合人情味的，特别是在你说一个职工干了两三年、几个月，如果干了十几年的奉献，你把他淘汰了，如果没有很好的补救措施，那这个员工甚至会影响公司的一个大局。
周娜：第一，从社会角度来讲，末位淘汰有必要进行推行，那就是说这个制度也是一种优胜劣汰；另外一个对社会每个层面的人来讲，是优胜劣汰，对于企业来讲，它也需要一个血液的循环，一个更新，比如说对一些大公司来讲，那么老员工也可能会面临着被末位淘汰掉，你过去是优秀的，但不代表你一直都会是优秀的，也要不断地成长。作为企业来讲，它也要不断地成长。很多的私营企业在中国大的经济背景之下，它有可能会盲目地去跟从，或者说是一种摩登比较，那它也要去试一下这种制度。
主持人：我们在这里讨论末位淘汰的问题，有置疑也有捍卫。像高先生，他把末位淘汰，说得比较温情，比较有人情味，但是我相信，任何一个末位淘汰的举措，降临到每个人头上的时候，那个结局还是非常残酷的。那么我们能给你一些什么样的提示呢？我想对于一个决策者来讲，在进行末位淘汰或者准备推行末位淘汰的时候，应该慎重地考虑对每个员工的考评，那么对一个普通人来讲，我们只能争取不要被排在末位，希望大家都不要被排在末位，尽量努力做好自己的工作。
主持人手记：末位淘汰折磨着谁？
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