主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。
一提起ERP很多人一定都非常熟悉，这是一个令很多企业家和经理人们内心感到非常复杂的字母的组合，那么企业资源计划系统在各个企业实施的过程中，会引起很多相关联的问题，所以它实施的整个过程，也是一个企业内部再改造和思想再改造的过程，有人把ERP的实施做了一个形象的比喻，说这个更像一个排列非常精细的书目，那么系统一级一级往下分级，可以细致到机房会有多少台机器，然后地板是什么样的成本等等等等。更有人比喻ERP像一个吃钱的黑洞，尽管有人对ERP有这样或者那样的议论，但是我们发现很多企业在实施ERP的时候，却显得那么义无反顾，我们今天请到三位嘉宾跟我们谈谈他们在实施ERP过程中的一些感悟，坐在我身边的这位大家一定都非常熟悉，他是创维集团的董事长黄宏生先生，欢迎黄宏生先生，黄宏生先生从事的是一个传统产业，但是你却一直对新事物保持浓厚的兴趣和一种敏感，所以可能在创维实施ERP的过程中，你会有很多感受，待会我们听听你对ERP有什么自己的看法。
主持人：黄宏生先生身边的这位是我们今天这个谈话节目当中一个非常重要的人物，郑晓立先生。郑晓立先生是一个海归派，是黄宏生先生特意从海外挖回来的吗？
黄宏生：对，专门去搞回来的。
主持人：我记得黄宏生先生对这个人才和企业的结合有一个婚姻的比喻，你们两个的结合一定非常美满吧？
黄宏生：大家合作愉快。
郑晓立：目前为止,尚未发生事故。
主持人：郑晓立先生身边的这位是英克科技有限公司的董事长关禹铭先生，关禹铭先生也是长时间在帮助很多企业实施ERP的项目。目前做了多少个了？
关禹铭：目前我们做了400多家企业，同时也是黄总和那个郑总他们这个麻烦的制造者，因为我们是ERP生产厂家。
主持人：我想问问咱们现场这三位嘉宾，你们最开始接触到ERP这个概念是什么时候？
黄宏生：应该是95年就开始有这个了，听说了这个概念，因为那个时候创维起步时间不长，我就到别的企业去参观,他们用了一套ERP之前的叫进销存这样的系统,对我们来讲这个是好东西，但是又很恐惧。之后又听到有很多公司投了大概几千万，像我们这样规模的公司投了几千万在ERP，三年了还不能够正常运行，所以就更加恐惧了。
主持人: 你是企业，属于ERP市场上的使用方，他们两个算是实施者和供应方，你们最开始接触到ERP是什么时候？
关禹铭:我最开始接触这个概念比较早了，因为我是搞软件的，所以很早就开始接触这个企业的应用，我们从92年开始，从经销商开始做，经过了进销存或者以后叫信息管理系统也好的阶段，我觉得中国在ERP真正人才太缺乏了。
主持人：对创维实施ERP自己内心有什么预期没有？
郑晓立：应该说一开始我很有信心，但是做到中间……
主持人：一开始的信心来自于哪儿？
郑晓立：开始的信心来自于两方面，一方面是对自己比较有信心，第二方面是对中国不太了解，叫无知无畏，无知者无畏。
关禹铭：来自于这两个方面。
郑晓立：做到中期信心比较低落。
主持人：什么原因造成的？
郑晓立：碰到很多困难，很多曲折，这个可能关禹铭先生非常理解。
主持人：有共鸣了。
郑晓立：有共鸣。
郑晓立：但做到后期慢慢地应该说信心又恢复了。现在可以说信心爆棚了。
主持人：什么事情让你信心指数从高点开始往下回落了？
郑晓立：其中有这样一个理念，就是做ERP，它一般就是说做管理的时候，它强调一种叫做规范的这种流程式的管理，那么这个规范在有些人眼里看来可能是有点死板，但是创维一直比较强调灵活。
黄宏生：也要强调创新。
郑晓立：这个是有冲突的。就是说你在原来相对来说比较灵活的基础上，怎么能够引入这样一个规范的机制，同时又不把这个灵活性的这种优势给它消灭掉。
主持人：而且我觉得对于创维这样的企业，可能灵活是非常必要的。国内的家电市场变幻太大，风云变幻。
郑晓立：但我这个灵活还不是指的那种灵活，有的时候是太灵活，比如说举个例子讲，物料部生产发料，那么有的时候比较紧急的时候，是不是没有做任何的障碍，是不是就可以把料先发掉呢？那么说在这之前，创维这个情况是非常多的。这就导致什么？财务部门根本没有办法工作，料都发了还没有走账，他们认为这样灵活。
主持人：效率高。
郑晓立：效率高。
主持人：能及时解决问题。
郑晓立：然后就有人提出来，如果要完全追求效率高，很简单，我们连财务部都不要，我们连物料部也不要，料就堆到生产线旁边，该生产的时候就拉上去就可以了，那是最灵活的，也是速度效率最高的。所以说从ERP的角度来说他觉得这个不够灵活。
主持人：就是当你要改变创维很多员工从前工作习惯的时候，我想他们深层次是不愿意改变这个工作习惯的……
郑晓立：对，因为他们觉得我们创维一直这么做嘛，已经从很小一个产业现在做到一百个亿的产值，那么说你凭什么觉得你ERP就比这个好呢？我也说不清楚为什么比它好。因为过去我没有在一个一百亿产值的厂里面实现过ERP。
关禹铭：真正考验你的是在后头，以我们的经验，将来你实施到营销线上的时候，甚至你实施到将来按订单生产的时候，按那个客户个人定单，将来我说我订一个46寸的，我要这个颜色的，我需要15天到货，我的付款方式是什么。当对我有这样服务的时候，你的ERP实施那个时候经历的这个过程，要比你实施生产要痛苦得多。而且在那个时候，当全线的ERP集中在一起的时候，我相信有些角色不是郑晓立先生能够扮演的。
主持人：就是在摸着石头过河的过程中，我们积累了一定的经验，也让大家逐渐习惯了以规范的操作流程来管理企业和经营。那么还有一类情况是企业一开始接触ERP的时候，它的期望值非常高，它就很想让ERP的实施给企业带来翻天覆地的变化，脱胎换骨的，结果它期望越高，失望越大。
关禹铭：就是说在中国到底什么样的企业适合实施ERP，我觉得现在大家把失败归结于说不能接受这个观念，不对，最重要的是在实施过程中,我们的领导对这个事情不仅期望值高,而且沿着一条 错误的路越走越深，我们现在的经验告诉我们，如果企业以前没有一些信息化的基础工作，哪怕是一些失败的教训，你最好不要上ERP，不论你企业多大你都不要上。
黄宏生：不过这里面我有一个深刻体会。我因为做ERP，一听说要花几千万，而且是无底洞，企业都吓坏了，所以我研究了很多企业的情况，后来我发现，就是ERP好比你在冰天雪地里要去游泳。
主持人：冬泳。
黄宏生：冬泳。一定是在身体状态良好，财务状况良好，企业处于上升的时期，你去实施ERP，整个公司上下一鼓作气，就是要做得更好，我觉得这个才是成功的基础。
主持人：那么多企业在实施ERP之后，比如说东莞的一家电子企业实施了ERP，结果最后是关门大吉了，你还坚持这样的观点吗？
关禹铭：我这方面体会非常多，因为作（为）ERP厂家我今天也坦诚地承认，就是作为一个厂家我们有成功地案例，坦率地讲我们也有失败的案例，有些跟厂家无关，确实是我们的责任。比如说当用户根本不具备这种环境的时候，比如说像黄宏生，他企业还没用进销存的时候我就跟他讲，你上个一千万的ERP，上了ERP所有问题都解决了，也许我们自己把这个作用夸大得太大了，把它变成一个光环了，无论事业成功、企业成功与失败，都跟ERP有关系，其实我认为它在企业发展过程中，它起的作用没那么大。
主持人：但是很多企业都有这样的急于获得竞争优势的心理，又加上ERP这个提供方对ERP不是特别准确的描述，这样信息不对称的情况下，就会造成很多实施过程中不必要的麻烦，你刚才提到了两个企业成功实施ERP的条件，据说还有第三个？
关禹铭：另外一块，我觉得就是后ERP和先ERP的观念问题，我们今天不想做理论研究，我只是想举一个例子，如果有一个用户跟我讲，说你这个软件企业也应该用ERP，我们的确也应该用信息化，用ERP来武装我们自己的生产。但是如果有人告诉我说，微软用的是我的那套系统，你是否也用那个模式，用我这个系统，那我的回答是NO。为什么？因为第一，我不是微软；第二，如果我跟微软一样，那我的核心竞争力是什么呢？我认为后ERP概念里面有一个很重要的特色，就是怎么在实施ERP的同时，你怎么样又不会同质化，那个质是质量的质，是真正体现你核心竞争力。
郑晓立：这一点我跟关禹铭先生意见有点不太一样。正相反我觉得选软件的时候，这个参考是非常重要的。就是这个软件有没有在跟我规模相当、是同一个行业的企业里面曾经成功实施过，如果它有这么一个参考那么我的信心可以说增加一倍。
黄宏生：所以关禹铭先生要打入电子行业还是有点难度。
郑晓立：我们为什么选择思爱普软件呢？因为思爱普软件在中国的彩电行业里，或者电子制造业里的有些企业里面实施过，效果还可以。
核心竞争力什么意思，就是你要依靠这个竞争力能够战胜竞争对手，那如果说在你这个行业里面，没有任何一个人在用ERP，那么ERP有可能成为你的竞争优势之一。目前我觉得在中国，ERP已经不是形成竞争优势的一个东西，而是成为一个合格竞争者的一个基本条件。
主持人：是一个资格认证。
郑晓立：对，资格认证。如果你没有这个东西的话，特别是在制造企业来说，你可能就要被淘汰了，不是说你取得竞争优势了。
黄宏生：不过我有一个补充就是说流程可能在实施ERP的公司里面是大同小异的，但是其实这个企业里面真正与众不同的地方是它的产品力，那么这个产品力呢，实际上ERP是对它有帮助的，我们的体会就是这样，就是我们以前投放、设计出来这个产品以后，那么这个成本老搞不准，下不了决心投产还是不投产，那么现在ERP了以后呢，成本即刻就出来了，然后呢比较一下有进步了就投放，没有进步要再改，反而提升了这种产品开发的速度。
关禹铭：我经常跟客户讲，你实施不好，什么问题？都是我的问题，这是我以前承诺的，现在我也不敢跟所有客户那么说了，因为赔死我了。
主持人：咱们用一句话来总结就是ERP只是管理的一个工具，但绝对不是管理本身。所以我们必须有这样的认识。
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