 企业嘉宾：聚友集团的董事长陈健
主嘉宾：对外经贸大学中美和中法管理学院的刘宝成院长
主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》，很多人都愿意购买美宝莲牌的化妆品，他们愿意跟纽约的时尚同步，但实际上很少有人知道，美宝莲实际上它的东家是来自法国的欧莱雅，很多人都说，欧莱雅这个品牌的全球扩张战略可以用品牌收购来概括，比如说在过去的十年，欧莱雅一共收购了5个美国的品牌，最成功的一个就是美宝莲，那么它收购了美宝莲之后，把它的总部从美国中部地区搬到了纽约，而且在美宝莲的品牌下面，标上一行小字叫纽约，这样就给人一种明显的印象就是，在纽约这样一个世界繁华的中心，它一定是站在时尚的前沿，而这款化妆品，也代表了这种前沿的趋势，所以欧莱雅在收购了美宝莲之后做了这样一个动作，美宝莲停在办公室里边的一些研发的产品也很快地被推向市场。在2001年的时候，美宝莲全球的销售额达到了10亿美元，其中有56％是来自海外市场。那么这样的一种品牌收购，并且重新改造包装，推向全世界的做法，能够带给我们什么样的启示呢？我们和现场的两位专家一块来讨论一下。坐在我身边的这位是聚友集团的董事长陈健先生，陈先生长时间从事对外贸易，是这方面的行家里手，陈先生身边的这位也是我们《商界名家》的老朋友，对外经贸大学中美和中法管理学院的刘宝成院长。
陈健：我记得我上次到日本去，一个企业家说，日本人现在都把产品做成艺术品，这个话当时我听了很奇怪，后来我一想实际上就是这个概念，就是把文化融入到这个产品中间去。所以我们今天为什么很多轻工产品都是意大利的、西班牙的，我当初做企业的时候给我们员工讲了一句话，我说意大利人做鞋子是艺术家，台湾人做鞋子是企业家，我说我们要学企业家，不要学艺术家，因为我们是做企业的。但今天十年以后，我发现我的观点有问题了，在做企业家的同时，你一定要想办法使你每个产品逐步逐步变成艺术家的东西，你的企业你的产品才可能长久。作为一个投资者，或者作为一个企业家，你去做这个产品，应该说千方百计都想把它做成有品牌的，甚至做成是名牌的，原因是它的生命周期长一些，而另外一个方面资本市场上，那个无形资产的价值也大得多。
主持人：是不是在化妆品行业里面，品牌是它价值链里面最关键的部分？
刘宝成：我觉得归纳一下就是说，最早是一种产品的经济，那么由产品经济过渡到商品经济，最后就是过渡到品牌的经济，对于化妆品来讲，可以说没有品牌的化妆品就是垃圾，因为化妆品它本身是一种意识性的消费。
主持人：什么叫意识性的消费。
刘宝成；意识性的消费也就是说，如果你饿了，你需要吃面包，这是一种实质性的消费，那么你现在说我脸上需要抹一个什么化妆品，需要抹一个什么唇膏。那纯粹是你自己的意识你自己的感受，而并不是说真正的实体上的需要。
主持人：反正我用了品牌比较好的化妆品，我看上去一定比我昨天更漂亮。
刘宝成：是。
主持人：可能化妆品给人更多是一种心理暗示的作用。
刘宝成：因此人们也说，好的品牌的化妆品，它的利润不亚于毒品。
主持人：怪不得有一个著名的香水叫毒药？看来有品牌的东西是我们经济社会发展消费需求不断提高的时候商家和消费者都很关注的那么一个环节,而我们在座的这位陈健先生，可能也是因为想到了同样的道理，所以他也采用了一系列的相类似的办法。
主持人：我想在这里不妨请陈先生给大家介绍一下，购买一个品牌可能会降低我们拓展市场的一些成本，但同时这个品牌不是白来的，你现在能不能直接告诉我们，你做完所有的事情以后你一共花了多少钱？
陈健：我现在已经花了差不多几百万，上千万美金了吧，也不少了。
主持人：对你来说，这样到底是不是划算呢？
陈健：有品牌以后你的毛利会有所提升，因为大家认同你这个品牌以后，宁可多付点钱，你就把这个多付的钱又变成了广告费了，实际上是这么一个概念。它使你上规模，相当于一个充分必要条件或者是一个要素。
刘宝成：即使在国内市场，咱们有一个二八规律，就是说你如果有品牌的话，你可能是拿八，别人拿二；你如果没品牌的话，你自己拿二，别人拿八。那在国际市场上，基本上也是这么一个模式。
陈健：中国企业到海外去购买品牌，我想应该目的非常清楚，手段也要非常清楚。购买国外的品牌，一个方面首先是要从成本着手，因为在国际上特别像美国这种发达国家，它的整个公司的运营成本是非常高的，比如说它们很多产品可能原来是在欧美国家采购的，你要想办法把它转移到中国来采购。另外一方面就是要从规模上入手，因为我们刚刚谈的都是二、三线的品牌，它由于各种原因，可能很难把它做得比较大一些，那这样可能要上规模……
刘宝成：我觉得买品牌有几个方面的动机，一种就是所谓过河拆桥，就是我先用你一阵，然后等我过了河以后，我再做我自己的品牌，像这样的例子也有很多，像ICI它买了这个多乐士，多乐士实际上前身是叫做“瓦勒泰”，那么它就把“瓦勒泰”买下来，过渡一阵以后，就开发了多乐士，“瓦勒泰”这个名字就消失了，一种就是当场买死。
主持人：什么意思？
刘宝成：当场买死就是我买了你这个品牌，我就把它扔到垃圾堆里面去，就等于说买死了一个竞争对手，你就不要在这个市场上再活跃了。
刘宝成：：还有一个就是借鸡生蛋，等于说是买了你一个酒瓶子，我装上我自己的酒，等于说延续它固定的顾客群体。那么再一种就是发扬光大，虽然是一个当地的品牌，但是最后把它变成一个国际化的品牌，再让它走出去。
主持人：比如说欧莱雅买了美宝莲？
刘宝成：没错。所以说这要看你的动机到底是哪一个？从商业做法上来讲，没有一个是错的，也没有一个是对的，这就看动机属于其中的哪一个。
主持人：问问陈先生，你的动机是属于其中的哪一个？你肯定不是过河拆桥型的？
陈健：也不是这个概念，如果按刘老师的划分，我们现在可能做的基本上是发扬光大的，我还没有去给别人拆桥的资本呢？我们的出发点是完全来按价值链往下游走，我这样来做出来这个东西。
主持人：原因在哪里？
陈健：原因应该来自于生活所逼，企业的压力所逼。比如说，我们这个企业很像中国改革开放的广东沿海的企业的缩影，在90年代初我们都是从事三来一补、来料加工的企业。我们想走出国门自己去做，实际上来自于94年初的一次非常严重的生存危机，因为一个外商骗了我们大概40多万美金货款，最后找了一个不明理由，跟我们补货款，搞得我们差点关闭。我们有一种非常义愤的心情，就是花了钱，这个钱没有收回来不说，我们还又花一笔钱去打官司。
主持人：也没打赢。
陈健：一审二审都赢了，但没法执行。所以我们当初就很窝火，我们就决定自己去做。
主持人：以后再也不愿意面对受制于人的这种情况。
陈健：我当时就有这么一个观点，不能光是犹太人在卖东西，中国人在做东西，这是第一个。第二个当时也提出更好的一个观点，去美国走了几圈以后，回来发现，其实很多世界上的品牌的老板可能不一定是它的创业者，它可能是资本在控制。我当时回来就有一种想法，既然中国有很多生产能力，世界这些品牌的所有者能不能中国人来做，我想机会挺大的。
刘宝成：陈总，我问你一个比较简单的问题，你当初买这个品牌是看中了品牌后面连带的渠道，还是品牌本身？
陈健：这个问题很精彩，我坦率地讲，目前为止，我其实买品牌的醉翁之意不在酒，买品牌目的是买渠道，因为我买的不是很有名的品牌。
刘宝成：醉翁之意在酒瓶。
陈健：因为现在对我们来讲，我觉得更重要的是渠道，当你的渠道已经非常通了，你在渠道这个平台上面再来融进更好的品牌，这无非是增大这个渠道它的附加价值的一个要素，一个内容。比如说我们的绿草品牌，我们拿了以后，我们创了一个比较高档的品牌叫“麦克芬瑞”。
陈健：这个品牌我们做的全部是高档家具，这个家具在美国绝对不输于任何意大利家具，是中国造的，我们现在的价位也卖得不输于它。我们实际上利用这些渠道，利用这些团队中间的部分力量，来做另外一个东西。
主持人：比如说美国的消费者在购买了这个品牌的家具之后，忽然发现它是中国制造的，你觉得会对这个品牌在消费者心目中的印象有所影响吗？
陈健：过去有，现在越来越小，这个也是我觉得值得我们中国人骄傲的地方。我记得我们刚在美国去开公司的时候，那个时候，我们开始自己创渠道创品牌，我们的路还是很艰难的。我记得我们当初自己要去打一个品牌，光是请模特照张照片要5万多美金，我一听吓一跳，觉得好像很恐怖的一件事情，这张照片值5万多美金。开始我们在美国开公司的时候，请那种纯粹的美国雇员，他们都会给我们提条件高一些的要求。而现在呢，我们理直气壮地说这是中国制造的东西，我们招美国的雇员已经没有这种障碍了。这跟中国国力的增强中国产品质量的提高有非常大的关系。
主持人：刘老师觉得中国企业去收购一个国外的品牌应该注意哪些问题呢？
刘宝成：我觉得要仔细地看成本，核算品牌的价值，那接下来再问自己，我有没有后续的手段跟上。因为品牌它像一个股票市场的晴雨表一样，它的价值是不确定的，它的价值支撑点在于消费者对你公司的信心，对你产品的信心，我即使买了一个金品牌，你后面是银的铜的或者铁的服务，那么这个金品牌也慢慢地就没有了。
陈健：我们前不久准备去买美国的一个品牌，谈了很长时间，最后决定还是放弃，这个品牌它是适合于美国黑人的范畴，它在非黑人里边还算是比较知名的，而销售量也不错的，利润率也很高的。但是我们研究了半天，最后我们决定放弃，我们感觉拿到它以后，我们的支撑体系可能有些问题，包括我们的设计师，包括我们自己有些信念。我们还是喜欢做适合大众的消费趋势的东西，黑人里边高端市场的这一块，我们觉得还是放弃好，还是有不同的东西……
主持人：就是不适合我们？
陈健：对。
主持人：一个是我们可能跟它的理念不一样，一个是我们的能力未必能够支撑这个品牌接下来的发展，那就是我们不想买死，但把它做死了。这样肯定我们前期的投入都收不回来了？
陈健：安乐死。
主持人：安乐死。
刘宝成：陈总说的非常对，就是品牌它一定是和一个消费群体连起来的，那么这个消费群体的价值观念，他们的消费习惯，还有他们的一些文化习俗，我们必须得把握起来，你才能够真正地维护这个品牌的价值。
我听说过很多具体的案例，由于语言或者文化的不了解，搞出了很多触犯当地民众风俗习惯的这一类的很有意思的笑话，引起了这个企业很大的损失。比如说一款啤酒，广告是连爱尔兰人都爱喝，这个爱尔兰人带着一个绿色的帽子，结果这个啤酒的广告在香港地区就很不受欢迎，谁都不愿意去联想到喝啤酒的人带的那顶绿色的帽子。
比如说广州的五羊牌的自行车，因为广州五羊确实是山羊“GOAT”，那么卖到英国去，英国的俚语里边“GOAT”是个老色鬼的意思，而且你出口的是女车，这个就不是很合适。
陈健：我们也走过很多弯路的，比如说那个时候国内不是有一个磁疗的东西很时髦吗，我们当时也想把这个东西搬到美国去，实际上根本完全不行的，最后接受它的只是很少的亚裔，或者韩国、日本人接受，美国人根本不接受这个东西。
主持人：你觉得是什么原因造成的？
陈健：美国人不信那个玩意呀，我们觉得好像外国人很热爱中国文化，其实你去看，美国很多人连他们的州都没有出过的，但是我们受的教育好像美国人肯定是在全世界都旅游过的那种感觉呀，这是一个道理，他接受中国文化的市场还是很少的。
主持人：市场的特征不同，要用不同的经营的办法去应对。
主持人：中国企业面对同样的事情的时候会有不同的选择，比如说我们发现有两个比较大的阵营，一方以格兰仕为代表，它坚守中国制造成本低的这条战略，一定要守住自己的阵地，把所有外国知名品牌的生产线都拉到中国来，它说这个是正确的，最能发挥我的特长。另外一方以海尔为代表，一定要坚定地走出去，在美国设厂，但事实是我们并没有发现海尔在美国的工厂赚了大钱，它说不赚钱也得走出去，这代表了一种战略的方向，战略的选择，看来陈先生更趋向于海尔这条道路是吗？
陈健：我觉得倒不一定非要到美国去设厂，早期的，美国的大企业都叫哑铃型的企业，中国的企业是橄榄球型的企业，因为中国劳动力比较多。我想中国的企业最好能够发展成柱型的企业，比较均匀一点。所以海尔的战略我是比较认同的，只不过我认为，现在信息流发达、物流发达，这已经非常好了，所以我觉得倒不一定非要到美国设厂。
主持人：柱型是不是也意味着没什么特点，这个企业直截面积，截面都一样。
刘宝成：我觉得每个形象的比喻都不一定是确切的，但是我觉得可口可乐的做法，还是值得大家借鉴，现在管理界都是叫作可口可乐名言，就是全球思维和区域型的矛盾。我觉得就是说在我们决定进入哪一个市场，要走到美国去，还是说要走到意大利去之前，我们打开一个全球的经济版图，看看我们要走出去，哪一个更符合我们的目标，我觉得即使不赚钱也要走出去，这种话听起来很豪迈，但是不实惠也不行，我觉得还是要务实，企业一定要务实，你把事情先做起来，然后以长远的眼光再做好具体的每一个小细节。而且要持之以恒，认定的就坚持。
陈健：比如说，香港最近有很多的企业家，原来都是做这种传统产业或者做名牌产品的，比如说谢瑞麟倒闭了。我昨天我和他们聊，香港的房地产害了他们，他们赚了钱以后，把自己从小炼杂技的那个基本功搞丢了，这个活儿没了。所以的话，我想做这件事情企业应该把它当成终身的事业来做，你要不断地把它持之以恒，否则到时候很可惜的。
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