 企业嘉宾：江苏森达集团的董事长、总裁朱相桂
主嘉宾：中国人民大学商学院的博士生导师郭国庆
福莱灵克公关咨询公司的董事、总经理李宏
主持人：观众朋友们好欢迎收看《商界名家》。在70年代我想大家肯定知道一个非常著名的日本电影叫《狐狸的故事》 ，这个电影的主要情节是讲一对狐狸夫妇养了5个小狐狸， 在狐狸的妈妈死了之后 春天来的时候， 狐狸爸爸毫不留情地把5个小狐狸全部赶到森林里边去。 过了一年， 狐狸爸爸又一次遇到了它的两个孩子，其他三个都已经死掉了，由于各种原因死掉了， 但是剩下来的这两个孩子却非常健壮。今天我们请到演播室的这家企业，对它自己所创立的新品牌的做法，非常像这个狐狸爸爸的做法，它把五个新生的品牌全部推到市场上去，而且断绝自己和它(们)之间的更多的血缘关系。这就是我们请到演播室的江苏森达集团的董事长和总裁朱相桂先生，他将要给我们讲述的他的一些想法。此外我们还请到了中国人民大学商学院的博士生导师郭国庆教授，欢迎郭教授，郭老师对品牌建设和发展有一定的研究，也有一些实践的经验。那坐在我对面的大家一定不陌生，是我们商界名家的老朋友，福莱灵克公关咨询公司的董事、总经理，李宏先生，李先生也是对品牌做过长时间的跟踪、研究和探索，有丰富的实践经验。我们先来看一段短片，了解一下所谓森达把自己5个亲生的子女品牌如何赶到市场上去，这是怎么回事。
主持人：好了，短片看完了，在这个短片里朱先生明确地告诉记者说不希望消费者知道这些品牌都是森达集团出品的，这次可能这个秘密包不住了，我们很想知道森达已经是一个在国内市场上有一定影响力的品牌了，为什么还会想到去多创立几个品牌呢？
朱相桂：这是消费者的需求所产生出来的多品牌战略。因为鞋子是一门文化，是种艺术，不同的消费层、不同的文化、不同的社会职业对鞋有不同的要求，一个品牌涵盖所有消费层，这个时代已经过去了，我们应该用多品牌，针对不同的消费层。
主持人：我们两位专家在品牌建设方面也有自己的研究和实践的经验，你们觉得森达的这个出发点能接受吗？这是一种人多势众的心理要求。
郭国庆：人多势众提高我们货架的份额，还有一种很多消费者他本身可能是在众多品牌中间进行选择，应该说是品牌转换者。那么好，我们自己的品牌很多，他选过来，选过去，终究没有逃出我们森达的范围，我觉得这也是很有意思的事情。
李宏：其实我觉得一个企业采取单一品牌战略还是多品牌战略，最主要的一个考虑因素应该是考虑到自己企业发展的长期策略，从商业策略上来考虑，多品牌的企业也有成功的例子，像宝洁，像联合利华，下面都有几百个品牌，联合利华有800个品牌在它下面。那么从鞋业来讲的话，也有单一品牌成功的例子：英国有一个大家熟悉的鞋类品牌，叫“其乐”，它是1825年成立的，到现在它已经有将近180年的历史了，它现在也是英国最大的一个鞋业公司，一年产4600万双鞋。
主持人：它是不是那个“克拉克斯”？
李 宏：对。
主持人：我们一般都习惯称为“其乐”。
李 宏：对。最早时候它刚起家的时候，就是一个羊皮作坊，很小，后来它发展了，因为消费者细分了，大家的需求不一样了，它就很简单地先从人的性别划分，比如有男鞋、女鞋、男童鞋、女童鞋，那么这样发展了一段以后，他又发现在每个领域里面又可以按大家的消费习惯去分，所以它又分成有正式场合穿的鞋、有休闲的鞋。那么后来到了最近这20年，它又发现人们对健康的需求……
主持人：其乐更多的是采用单一品牌，它更愿意用扩展产品的功能性来适应不同的消费需求，而你选择了不同的品牌？
朱相桂：我认为多品牌战略它主要是跟企业的总体发展战略联系在一起，同时也跟这个产业在世界的地位密切联系在一起，第三个是企业的现状。这三个要素企业发展战略、这个产业世界发展的趋向、这个企业本身的现状也决定这个企业是不是实施多品牌战略，怎么去实施，根据市场的需求，根据消费者的需求来确定我们的发展战略。
主持人：但是就像刚才我们讲到那个故事一样，三个小狐狸在自然选择当中被淘汰掉了，只剩下两个，你担心不担心推向市场的这些独立的品牌要有一些也会最终被淘汰掉？
朱相桂：我认为操作多品牌也要实施市场化，生、死，随着市场的要求它可以发展壮大，也可以灭亡，这是按照市场化的要求去考核，这样我认为剩下来的是优胜。该淘汰的劣汰，就是淘汰比较差的，你经营不好的，就应该自然去淘汰它，我认为允许它这么做。
主持人：像森达拓展更多的品牌，以占有更多的市场份额，可能是一种在国内的更多的轻工类企业中经常看到的一种现象，这种现象背后的动因也许是在制造能力有了一定基础的发展之后，开始向高利润的产业链，比如说渠道、比如说品牌，向高附加值那块想要挺进，想要尝试，在这个整个过程当中除森达一家之外，那么多的企业都在做这样的努力，我们中国的企业应该注意一些什么问题，不知道你们考虑过没有？
郭国庆：实际上是在新的市场形势之下，在买方市场形势之下，作为一个企业它的管理模式的转变，过去比方说它是生产导向型，现在要向营销导向型转变，所以从一个组织结构来讲，应该凸现研发和营销。
朱相桂：我认为中国是生产大国，她不是品牌大国，中国要向品牌大国来过渡，只有这样中国人才能主宰自己的命运。
主持人：还有一种情况我想也应该值得我们来讨论，如果森达集团希望以多品牌推出集团军的这种方式去争取市场占有率和份额，但是在我们短片里反映出来的是不同的品牌之间摆放的距离，柜台的距离非常远，让人联想不到这是一个集团的力量。
郭国庆：咱们推出新品牌，要人为地隔断它们之间的联系，就好像在黑暗当中暗送秋波，功成名就，衣锦不还乡这种感觉一样。
主持人：因为你隔断了他们之间的血缘关系，不让消费者，不让人家知道这是我森达集团出品的牌子，是这样吗？
朱相桂：企业的根本目的就是通过市场的最大化来追求效益的最大化。我想从长期的战略来讲，多品牌战略就是实施效益最大化、市场最大化，不在于它内在有没有联系，不在于它消费者知道不知道我们这个兄弟姐妹是什么样的关系。
郭国庆：这几个品牌让它各自为战，老死不相往来，这确实是出乎我意料之外的。在我心目当中，森达是一个价值含量很高的品牌，完全可以借用森达把其他的品牌带起来。当然在国际营销运作当中，也有一种情况，就是说为了突出新产品的特色，故意不让消费者知道各种各样的品牌特征出自一个家族，像丰田（汽车），丰田过去一般来讲都是省油的、便宜的，所以你像它推出的佳美、皇冠（品牌的汽车）大多都是这样子，后来生产高档车，推出凌志，凌志上面它就不加“丰田”，其他上面都加上“丰田”，丰田皇冠、丰田佳美。惟独凌志，大家都不知道凌志也是丰田生产的。我觉得假如你原来的品牌它的形象是可以的，而且和你经营的方向、领域大致相似的话，没有特别原则性的冲突的话，借用原来的品牌可能是比较好的一种选择，我是这么理解的。
主持人：还是可以借用的？
朱相桂：我认为产业不同，车的产业跟鞋的产业不同。因为鞋的产业它这种多层次的消费心理，他要求不同，品牌它的认知度，它代表一个人身份的象征，它需求的是一个充满活力的品牌，你比如“梵诗蒂娜”品牌是代表少女青春派的品牌，她穿森达品牌跟穿“梵诗蒂娜”品牌是两个不同的层面。
主持人：对，从这个直观的名字上给人的感觉就不一样，一个叫森达，一个叫“梵诗蒂娜”，如果要争取那个流行少女的青睐的话，好像是“梵诗蒂娜”更有诱惑力。
朱相桂：对对。我想从其他各个品牌，不断在市场推出，它达到一定地位的时候，我就会向消费者传递一个信息，这是森达家族的品牌。
主持人：那如果按照这样的发展方向发展下去的话，你们觉得森达应该注意哪些方面的细节上的工作？
李宏：我觉得肯定就是说，在发展初期，为了占领市场份额，这个不失为一种有效的策略，但是当这个市场份额到了一定程度的时候，目前的这个发展策略呢可能会碰到一些困难。
主持人：哪些困难？
李宏；比如说在外部资源的整合方面，比如在营销渠道、铺货，然后这个品牌的营销上，像广告促销活动，这方面因为你的面儿大了，所以成本肯定就要上去。
主持人：这个成本的增加是不可避免的吗？
郭国庆：这个成本增加我觉得是不可避免的。举个例子说，比如说你要去商场，假如我们真的是这几个品牌之间老死不相往来，自己干自己的话，你会用专门的人员去拜访商场，去监督它的陈列，有专门的人员，专门的经费去树立每一个品牌自己的广告形象，要有自己独立的营销队伍，所以肯定成本是上升的趋势，所以我就担心这个事情。
李宏： 因为刚才我们讲的那个多品牌的战略，它不是在一类产品里面的多品牌，它是分开了，比如说宝洁，它要从底下洗衣粉和香皂来讲的话，那么它虽然有几个牌子，但是它真的是用消费者的个性需求把这几个牌子全都分开了，你比如它的这个舒肤佳和它的激爽，目标对象是不一样的。它是完全不一样的，那么在鞋里面呢，随着你市场份额的扩大，等到有一定量上去的时候，那恐怕它也会有一些统一性的市场区隔的工作是你需要后面去做的。
郭国庆：另外就是宝洁它每一种（产品）出来，它每一种产品各自有各自的品牌，它做广告的时候，人都知道都是P&G（宝洁）的产品。所以这样的话，用宝洁这个总体形象，可以带动一些新的品牌，以比较低的价格、比较低的成本投放市场，这样的话，做得比较经济实用，而且效果比较好。那么朱总这样就是说，不想把这个森达大的招牌打出来，这样对其他新的品牌起不到提升的作用。我觉得这个成本的增加就好比推出新品牌一样，那肯定一切都得从头开始。
朱相桂： 我认为，一个事物的诞生都要一分为二，有有利的一面，也有不利的一面，就看它（是不是）利大于弊。品牌发展这个阶段，会产生哪些有利的东西，也会产生哪些不利的东西，你比如说品牌之间相互竞争，这需要增加一些成本，也是需要的。但是我考虑，从总体的发展，它（对）提升这个品牌家族很有好处。
主持人：你的意思是这些问题你也注意到了，但你并不担心？
朱相桂：并不担心，我想有时候相互之间的竞争会促使它（品牌）茁壮地成长。
主持人：哪怕付出一些代价？
朱相桂：哪怕是付出一些代价，我造就了一批人才，造就了一方市场，对发展很有好处。
主持人：人们在选择宝洁公司不同产品的时候，一定也会同时想到，这是宝洁出品的，你觉得什么时候你就能够让人买“梵诗蒂娜”的时候，骄傲地联想到这是我们中国森达出品的？
朱相桂：当我们这几个品牌都进入到中国制鞋业前十个品牌的时候，我就会整合它，我就会骄傲地说，这就是森达制造的鞋。
主持人：现在我告诉你们，原来它们都是我做的。
郭国庆：但是我有一点想向朱总探讨请教，面对市场多品牌是对的，为什么不能够在营销、物流、设计在这方面搞集成的整合的发展战略，这样的话可能能够降低咱们这个企业总的营销的成本、设计的成本、物流的成本等等。
主持人：渠道的整合不整合，这是一个可以讨论的问题。
朱相桂：首先要明确一点，要从市场化去运作，品牌之间是市场化运作，不要人为地进行一种资源整合，按照市场的需求，按照我们企业的发展战略，该整合的资源我们要整合，该分开的要分开。
主持人：比如说“梵诗蒂娜”这个品牌下面的采购人员和“好人缘”这个品牌下面的采购人 员，他们在什么情况下会合作？
朱相桂：市场通道、资本、人才互相协调。
主持人：人才能互相协调吗，大家运作的东西都不一样？
朱相桂：能互相协调。这个人才放在“梵诗蒂娜”可以，也可能放在森达就不可以，进行人才资源的合理配置。
主持人：属于优化的配置。
朱相桂：优化的配置，对。
主持人：像森达这样的做法确实我们在很多企业的实践过程中都能看得到，也引起很多人的关注，我们就有很多朋友，通过网上发来他们的意见，我们在这里也讨论一下这些网上的意见。其中有一条说，别人的市场细分主要是做销售的市场细分，做这样的工作，而森达细分的更像是生产管理，那么森达是不是应该把精力放在分清楚市场之间的差别，而不是生产管理上的一种差别。你怎么看待这个意见？
朱相桂：我认为这个品牌是营销，而不是生产，每个品牌去整合中国的优势制鞋的资源，它不一定就是森达生产，整合别人的资源为我来服务，而且是优势资源，就是说企业应该淡化生产这一块，强化营销这一块，这个企业才能做下去。
李 宏 ：刚才我们讲过，就是最低级的做生产，提高一点的话做营销，最高端的应该是做品牌的管理。
郭国庆：品牌的管理。
郭国庆：前两天看那个《刘老根》，人家都跟他讲，企业的组织结构要是哑铃型的，一手搞设计开发、研发创新，一手搞营销，至于生产来讲呢，我自己可以生产，也可以委托别人生产。
李宏：现在更多企业都认识到，我在做我传统的生产企业的同时，我也必须考虑建立我自己的品牌，建立我自己的营销网络，然后在国内打开自己的市场，这个不管是制鞋业、服装业，还有很多其他企业都有这个问题。
朱相桂：我们的企业就应该这么搞，把它的重点放在市场，用市场这一块来整合资源，这个企业才能长期的发展，这也是市场的规律，如果不按照这个市场的规律，你这个企业是没有生命的，没有生存的这种空间。
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