主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。我想"车到山前必有路，有路必有丰田车"这句广告语你一定非常熟悉，可是在1958年丰田汽车刚刚进入美国的时候，却受到了非常大的挑战，一年丰田汽车在美国的销量才288辆，20年过去了，丰田在美国的销量，每年可以达到50万辆，占到市场份额的20％，在1985年的时候，这个市场份额又上涨到25％，丰田公司是怎么实现这一点的呢，原来丰田汽车一进入美国市场，就雇佣了当地一个调查机构，去调查开其他型号或者牌子的车的消费者对汽车都有什么抱怨，然后针对这些抱怨做一些在丰田车上的改进，比如说它加大了车身，然后增大轮间距，让人放脚的地方更加宽敞，而且加大马力，但是降低能耗。它还采取了针对竞争对手的非常有效的市场策略，在20年的时间里面，丰田汽车在美国实现了非常令人瞩目的成就，那么丰田的案例会带给我们什么样的启示和收获呢？我们今天请到了两位嘉宾，我们一块来讨论一下这个案例。
主持人：坐在我身边这位，也是我们《商界名家》的老朋友了，北京大学国际经济与贸易系的副教授薛旭老师，欢迎薛教授。薛老师长期跟踪我们国内一些企业的发展，并做过非常深入的研究，薛老师身边的这位是奇正企业咨询机构的总裁孔繁任先生，欢迎孔先生，孔先生现在还是中国营销论坛"金鼎奖"的发起者，两位对营销都非常熟悉，而且有过深入的研究，对于丰田汽车这样一个案例，我们应该怎么样去看待它？
孔繁任：这使我想起另外一个故事，当时对中国的电视机市场做出判断的时候，欧美很多国家认为中国人当时，刚改革开放初期，是不可能来消费彩电的，中国人这点儿收入能买个黑白电视机就不错了，但是日本人研究了以后，他就认为不是这样的。
主持人：他的研究结果是什么？
孔繁任：他研究的结果是中国人虽然钱不多，但是中国人买东西的时候，他讲究一步到位。既然有彩电出现了，那么他就不买黑白的，他觉得那样更节约。因为你淘汰东西会更浪费。
主持人：反正将来也得买彩电。
孔繁任：对，作为我们干咨询的来说，我们有一个概念非常清晰，第一消费者的需求肯定是第一位的，那么我们要么就改变产品，根据消费者的需求，我们来改变产品。要么我们就来改变消费者对这个产品的看法，但是不管用哪个方式来做，我们都得知道消费者究竟需要什么。
主持人：比如说在索尼推出随身听的时候，当时世界上甚至没有一个明确的答案，消费者能不能够接受这样一种产品，然后圣田召夫就说，我从来不满足市场需求，我创造市场需求，这我们又怎么理解？
薛旭：要讲到随身听的时候，我就想到一个词叫创造研究，创造研究从美国开始，但是乘法口诀是日本人比美国人背得溜，你看看这一百年来，日本重大的原创性的发明很少，但是日本在应用创造发明的时候，他用得非常好，于是他就念着乘法口诀，一一得一，一二得二，打开了中国的市场。
主持人：他创造市场。
薛旭：所以从这个角度出发的话，营销的本质不仅仅要从一种现状要求出发，更要通过现状来看到，消费者对于生活，对于生存状态质量的追求，这样一种需求，只要能够反映这种发展趋势，即使是原创性产品，也有很大的市场空间。
主持人：所以核心的理念或者原则应该是对我们的客户或者消费者的一种深刻的把握。我们说起来非常容易，但是很多企业在实施这样的过程的时候，可能会遇到很多现实的障碍，也许这些障碍带来的风险是它们不能承受的。我们打开今天的案例库。
主持人：我们今天就请到莲花集团的董事长李怀清先生，欢迎李先生。我们从短片里了解到谷朊粉的市场销路一开始并没有想象的那么理想，你当时压力有多大？
李怀清：这个项目初投的时候，从整个我们分析的情况看，有利于国家，又有利于农民，更有利于企业，应该讲那个时间是非常高兴的，手舞足蹈。
主持人：用普通的话理解就是天上掉下一个大馅饼，咱们不接都不行。
李怀清：对，简直是手舞足蹈。
李怀清：当时估计这个市场别说生产4万吨，40万吨、400万吨也不应该是有问题的。都估计得很乐观。而实践到最后调试结束以后，卖不掉了，这时候这个出问题了。
主持人：大家都说李总决策错误，当时我就劝他别上这个项目，他非上。是不是这么说的。
李怀清：对，就是这样。政府里也去人调查，这个项目没成功，工人们都感到你决策失误了，我们感到都是愁眉苦脸，这时候影响是很大的，假使说就这么一个企业，好多企业就在这个时候出现大问题了，金融上给你刹车，政府支持力度减小，工人们的情绪降低，好多线都连不到一起了。
主持人：而且陷入恶性循环。
李怀清：到最后一个结论，你这个经营者做出一种错误的决策，使企业搞坏了。
主持人：你当时觉得自己这个决策是错误的吗？
李怀清：那不错误，我心里一直是认为这个项目是个非常好的项目。
主持人：据你刚才的说法是400万吨都能卖得出去，这是谁告诉你的？
李怀清：这也是在我们考察过程当中，也加上无根据的分析。
主持人：做了多少调查？
李怀清：我这个调查时间很长，我派一百个本科生调查了一年。
主持人：结论是？
李怀清：结论是我卖不掉。
李怀清：这时候我简直是又睡不着觉了，又出现了我搞企业第二次困难最大，压力最大的时候。
薛旭：从营销的专业角度考虑，应该说我们前期的市场研究，这么做可能不行。
薛旭：关键是他没有把现实需求和潜在需求搞清楚，潜在需求是这样一个概念，你问一个消费者，你想不想用什么东西？当你简单地去问他的时候，他通常会说他很需要这个东西，实际上真的把东西送上去，他未必买。我估计前期大家感觉非常好，一个很重要的原因是什么呢？就是把潜在需求和现实需求在概念上和数量上没有分清楚。
李怀清：没有分清楚。
孔繁任：李总我提一个问题，当你在听汇报的时候，我不知道你脑子里想过没有，我如何去做，当市场的需求告诉我们的时候，其实我们更直接地反映说我们如何去卖它，如果当时我们就考虑一下如何去卖它的话，你看这些调查报告的时候，可能会有不一样的感觉。
李怀清：是的。
主持人：问题在于为什么好的技术和好的产品，大家都认为它有好的前景，但是一旦到了市场，消费者却不接受呢？
薛旭：说一个不一定很准确的统计数字，技术创新的五年存活率大概不到20％，大量企业是失败的。
主持人：新产品呢？
薛旭：新产品实际上也是这样一个概念，当然新产品因为作为产品推出来的时候，它可能失败概率小一些，但是也非常大。
主持人：我们再深一步，这个产品不仅是新产品，而且是好产品怎么办？
薛旭：事实上也存在这些问题，我举一个例子，牡丹电视在1993年引进了29寸彩色电视机。
主持人：画王。
薛旭：画王。你还记得。
薛旭：这是中国第一个29寸电视机的生产线，在推出来之前，无论是政府还是社会舆论都非常看好。
薛旭：那么结果怎么样呢？一塌糊涂，根本卖不出去。
主持人：什么原因？
薛旭：当时我记得画王的批发价是8800块，零售价是9600块钱，而松下的29寸电视机，只卖到10400块钱，对于中国高端消费者来说牡丹的画王比松下的花王只便宜800块钱这个事实，中国老百姓不接受，老百姓觉得我买这么贵的东西，我干脆多花800块钱买一个松下的好了，我何必买这么一个画王。
薛旭：人们发现一个最基本的问题，不是好的产品，或者好的技术就一定能够带来市场，它还包括价格，包括你的销售渠道，单靠一种技术或产品，希望一下子把市场完全打开这种可能性是越来越小。
孔繁任：我推出新产品新技术的时候，消费者是理念上不接受，咱们不说别的，中国的几个轿车，桑塔纳、捷达、神龙富康，要论性能，桑塔纳不是最好的，但是桑塔纳卖得好，有人说为什么，说中国人喜欢流线型，买车得像个车，捷达觉得很委屈说，我的性能最好，但是中国人他就是喜欢外观，然后是内装修，然后才是性能，我们说理念上他不接受捷达。我打个比方说不接受捷达，那么捷达要做营销它就有一个办法，就要改变消费者对产品的看法，说发动机是汽车的心脏。
主持人：最重要的。
孔繁任：发动机好才好，这是一个，消费者理念上不接受，那么我们营销上让消费者转变这种理念。
主持人：我们刚才谈的都是莲花味精的谷朊粉产品一个月以前遇到的情况，但是我们记者又了解到一个新的情况，就是在去年的12月份，李先生到欧洲去考察，当时是生产味精的设备出了问题，想要去找维修的办法，结果突然发现你的竞争对手比国内这么多厂家都了解你的谷朊粉生产线，他们都很担心你的产品一旦打到欧洲，会让他们的市场份额大大地减少。
李怀清：欧洲的小麦，基本上跟我们价格一致，但是他的加工费用比我们高，可以肯定我们的成本比它低。
主持人：现在是不是谷朊粉一下子把销路打开了。
李怀清：一下子打开了。
主持人：卖到欧洲去了。
主持人： 这样一个戏剧性的变化，非常符合我们从前说的"山穷水覆疑无路，柳暗花明又一村"，一种偶然的机会，带来了谷朊粉今天的这种结果。
薛旭：那么为什么会出现谷朊粉在销售当中的这个波折呢，我觉得跟另外一个设计不到位有很大的关系，就是销售模式设计不到位，孙子兵法有一句话说得非常好，"顾善胜者，求之于势，不责于人"。当我们产品销售不出去的时候，或者当我们某一个战争打败的时候，其实主要原因并不在于士兵，而在于什么，在于我们前期战役的设计或者销售模式的设计，是不是能够有效地启发消费者，产生对产品的购买要求，这是需要一套完整的设计的。
主持人：在谷朊粉销路突然打开之后，我们听说莲花集团还要再上两条谷朊粉的生产线？
李怀清：正在筹备。
主持人：你不担心有一天回头再判断这次决策的时候，又有人来指责你吗？
李怀清：那不会了，我估计在10年以内，我这4条线很可能会成为我这个企业新的启动点。
薛旭：目前我们销售情况可能很好，那么未来几年是不是也会这样，未来几年市场需求是不是也会这样。如果市场需求出现大的滑坡，那么就可能危及到你现在新上的生产线，新形成生产能力的销售状况。
孔繁任：现在有人说打仗，不是打的，是拿计算机算的，新型战斗机升空一次，十万美金，咱们有多少钱去打这个市场。
主持人：根据莲花的实际情况，应该采取哪些具体的措施可能会更加推动新产品跟市场的接触？
薛旭：在20年之前，应该说是以生产为导向的时代，或者以产品为导向的时代，人们通常习惯先把产品开发出来，然后再去销售，如果销售有困难再来改进这个产品，那么现在的科技投资很大了，这样一种改动，从成本上，从时间上给企业造成太多浪费。所以措施之一就是要营销前置，营销要前移，我举一个最基本的例子，就是波音777飞机的开发，波音公司过去也是这样，飞机先设计好，然后到市场上你们看行不行，不行我再回来改。
薛旭：那么波音从777这个产品开始，它充分利用了信息技术，第一个在产品没有做出来之前，先在电脑上虚拟做出来，第二个更加重要的是，它把营销前移，那么在产品创意刚刚提出来的时候，就邀请全世界最主要的航空公司的销售主管或者采购主管参与到波音777项目组里担任工程师，一起来开发。
孔繁任：我们刚才开玩笑说，让老百姓都吃面筋，我觉得那不是我们的事情，我们的工作量太大了，而是让所有生产面筋的厂家都用咱们的谷朊粉这是关键。
孔繁任：在我们的实际销售过程当中，我想我又举个例子给你听，就是利乐公司，利乐包把全中国所有生产利乐包的企业全部变成他的打工仔，他非常简单，他来找你说，你去生产利乐包如何如何好，我帮你来开发产品，然后你当地有什么，有野山梨，就做野山梨汁，你当地苹果多，就做苹果汁，我免费送你，产品开发了，然后市场调研也帮你做，营销计划也帮你做，但是你一做上去以后，你会发现，我们互相打架，互相打价格战，那是我们打，都得买利乐包的流水线，都得买利乐包的包装纸。
薛旭：好的营销是一个双赢的营销。
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