 嘉宾：北京大学国际经济与贸易系的副教授薛旭
奇正企业咨询机构的总裁孔繁任
企业当事人：
莲花集团的董事长李怀清
本期话题：
2002年初，河南莲花味精集团的决策层被一种新技术所感染，为他带来的市场空间感到兴奋，他们在世界首家采用了小麦提取味精技术，这项技术可以在生产味精的过程中分离出大量的副产品-谷朊粉，也就是我们常说的面筋粉，按照国际上流行的消费观念，它的市场非常广阔。然而现实是市场却出奇地冷淡，谷朊粉的销路一直不畅，产品堆满了仓库。现在的问题是：如何把谷朊粉卖出去？
主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。我想“车到山前必有路，有路必有丰田车”这句广告语你一定非常熟悉，可是在1958年丰田汽车刚刚进入美国的时候，却受到了非常大的挑战，一年丰田汽车在美国的销量才288辆，20年过去了，丰田在美国的销量，每年可以达到50万辆，占到市场份额的20％，在1985年的时候，这个市场份额又上涨到25％，丰田公司是怎么实现这一点的呢，原来丰田汽车一进入美国市场，就雇佣了当地一个调查机构，去调查其他型号或者牌子的车的消费者对汽车都有什么抱怨，然后针对这些抱怨做一些在丰田车上的改进，比如说它加大了车身，然后增大轮间距，让人放脚的地方更加宽敞，而且加大马力，但是降低能耗，它还采取了针对竞争对手的非常有效的市场侵略策略，在20年的时间里面，丰田汽车在美国实现了一个非常令人瞩目的经济成就，那么丰田的案例会带给我们什么样的启示和收获呢？我们今天请到了两位嘉宾，我们一块来讨论一下这个案例。
主持人：坐在我身边这位，也是我们《商界名家》的老朋友了，北京大学国际经济与贸易系的副教授薛旭老师，欢迎薛教授。薛老师长期跟踪我们国内一些企业的发展，并做过非常深入的研究，薛老师身边的这位是奇正企业咨询机构的总裁孔繁任先生，欢迎孔先生，孔先生现在还是中国营销论坛“金鼎奖”的发起者，两位想必对营销都非常熟悉，而且有过深入的研究，对于丰田汽车这样一个案例，我们应该怎么样去看待它？
薛旭：从丰田汽车在美国上市之前，就发起市场研究这样一个行动中，我们可以看到，营销应该体现一个先行的位置，或者叫营销先行，在你的产品还没有上市，甚至还没有开发出来的时候，就应该开始营销，而不是等到产品生产出来之后，再把产品推销给消费者。
主持人：那时候可能来不及了。孔先生觉得呢？
孔繁任：这使我想起另外一个故事，当时对中国的电视机市场做出判断的时候，欧美很多国家认为中国人当时，改革开放初期，是不可能来消费彩电，中国人这点儿收入能买个黑白电视机就不错了，但是日本人一研究了以后，他就认为不是这样的。
主持人：他的研究结果是什么？
孔繁任：他研究的结果是中国人虽然钱不多，但是中国人买东西的时候，他讲究一步到位。既然有彩电出现了，那么他就不买黑白的，他觉得那样更节约。因为你淘汰东西会更浪费。
主持人：反正将来也得买彩电。
孔繁任：对，作为我们干咨询的来说，我们有一个概念非常清晰，第一消费者的需求肯定是第一位的，那么我们要么就改变产品，根据消费者的需求，我们要么来改变产品，要么我们就来改变消费者对这个产品的看法，但是不管用哪个方式来做，我们都得知道消费者究竟需要什么。
主持人：我们归纳一下理论化的思考，这说明一个企业的产品导向和市场导向之间的区别，但是我还发现有这样一种案例，比如说在索尼推出随身听的时候，当时世界上甚至没有一个明确的答案，消费者能不能够接受这样一种产品，然后圣田召夫就说，我从来不满足市场需求，我创造市场需求，这我们又怎么理解？
薛旭：要讲到随身听的时候，我就想到一个词叫创造研究，创造研究从美国开始，但是乘法口诀是日本人比美国人背得溜，你看看这一百年来，日本重大的原创性的发明很少，但是日本在应用创造发明的时候，他用得非常好，于是他就念着乘法口诀，一一得一，一二得二，打开了中国的市场，你刚才讲到随身听，他怎么样来念呢，比如说需求，你刚才讲到发现需求。
主持人：他创造市场。
孔繁任：对，中国人不是要从小做到大吗？所以一喇叭，二喇叭，二喇叭，四喇叭，四喇叭就变成六喇叭，六喇叭就变成音响，音响就变音柱，对不对，随身听是什么时候出来的呢？当中国人把音响越卖越大的时候，那能不能再小一小，推出这么小的一个随身听。
薛旭：所以从这个角度出发的话，营销的本质不仅仅要从一种现状要求出发，更要通过现状来看到，消费者对于生活，对于生存状态质量的追求，这样一种需求，只要能够反映这种发展趋势，即使是原创性产品，也有很大的市场空间。
主持人：所以核心的理念或者原则应该是对我们的客户或者消费者的一种深刻的把握。我们说起来非常容易，但是很多企业在实施这样的过程的时候，可能会遇到很多现实的障碍，也许这些障碍带来的风险是它们不能承受的。我们打开今天的案例库。
2002年初，河南莲花味精集团的决策层被一种新技术所感染，为它带来的市场空间感到兴奋，他们在世界首家采用了小麦提取味精技术，这项技术可以在生产味精的过程中分离出大量的副产品——谷朊粉，也就是我们常说的面筋粉，按照国际上流行的消费观念，它的市场非常广阔。这一项目引起了当地政府的高度重视和金融机构的浓厚兴趣，购买国外设备所需的5亿多元贷款，在一个星期内就全部到位。
谷朊粉含有丰富的蛋白质，不但被广泛用作面包、方便面等食品的添加剂，作为主菜丰富百姓餐桌。在国外，谷朊粉还被广泛应用于涂料、服装等行业。年生产能力4万吨的生产线在2002年很快投入生产。
然而市场却出奇地冷淡。新技术中的赢利点——谷朊粉却成为了实际生产中的瓶颈。谷朊粉的销路一直不畅，产品堆满了仓库。
莲花集团为谷朊粉的销路曾经做过多种尝试，他们将谷朊粉与普通面粉勾兑成各种面包粉、饺子粉、糕点粉，但是零售的办法远远不能消化味精生产过程中分离出来的大量谷朊粉。集团销售一度陷入了困境。银行对收回投资充满疑虑，工人对新技术表示怀疑，当时力主上这个项目的莲花集团董事长李怀清遇到了前所未有的压力。
主持人：我们今天就请到莲花集团的董事长李怀清先生，欢迎李先生。我们从短片里了解到谷朊粉的市场销路一开始并没有想像的那么理想，你当时压力有多大？
李怀清：这个项目初投的时候，从整个我们分析的情况看，有利于国家，又有利于农民，更有利于企业，应该讲那个时间是非常高兴，手舞足蹈。
主持人：用普通的话理解就是天上掉下一个大馅饼，咱们不接都不行。
李怀清：对，简直是手舞足蹈。
李怀清：当时估计这个市场别你说生产4万吨，40万吨，400万吨也不应该是有问题的。都估计到这么乐观。而实际到最后调试结束以后，卖不掉了，这时候这个事情出问题了。
主持人：大家都说李总决策错误，当时我就劝他别上这个项目，他非上。是不是这么说的。
李怀清：对，就是这样。那很多，政府里也去人调查，这个项目没成功，投资者到了那个地方以后说，我以后怎么支持他，工人们都感到你决策失误了，我们感到都是愁眉苦脸，这时候影响是很大的，假使说就这么一个企业，好多企业就在这个时候出现大问题了，金融上给你刹车，政府支持力度减小，工人们的情绪降低，好多线都连不到一起了。
主持人：而且陷入恶性循环。
李怀清：到最后一个结论，你这个经营者做出一种错误的决策，使企业搞坏了。
主持人：你当时觉得自己这个决策是错误的吗？
李怀清：那不是错误，我心里一直是认为这个项目是个非常好的项目。
主持人：据你刚才的说法是400万吨都能卖得出去，这是谁告诉你的？
李怀清：这也是在我们考察过程当中，也加上无根据的分析。
主持人：做了多少调查？
李怀清：我这个调查时间很长，我派一百个本科生调查一年。
主持人：结论是？
李怀清：结论是我卖不掉。这时候我简直是又睡不着觉了，又出现了我搞企业第二次困难最大，压力最大的时候。
主持人：你当时有没有怀疑过这些本科生的能力，或者你们的统计方法，或者调查的方法有问题，怎么会预测的结果跟现实差距这么多大，怀疑过吗？
李怀清：不用怀疑，我心里是充满着信心，这么多吃面的行业，我们的国家这么多，我们销售面粉大体上达到3千多万吨面粉，假如说欧洲，美国，和其他国家，能加3％，你说加多少量。
主持人：这让我想到在十九世纪中叶的时候，英国的纺织工业想要打开中国的市场，它就来做一个基本的调查，它发现中国人睡觉都不穿睡衣，然后它就想，中国4亿人，4万万人那个时候说法是，只要一个人穿一件睡衣，我们这个工业运行30年都供不上货，结果发现中国人根本不喜欢穿睡衣，你是不是也面临这样的情况？
李怀清：那个算法……
主持人：这种简单的算法。
李怀清：非常客观。你比如我们原来做计划，一个农民喂一只鸡，那么12、13亿人就喂13亿只鸡。
主持人：哪怕我占10％呢，都供不上？
李怀清：就是这个意思。
主持人：两位觉得这样的说法科学吗？
薛旭：从营销的专业角度考虑，应该说我们前期的市场研究，这么做可能不行。
薛旭：关键是他没有把现实需求和潜在需求搞清楚，潜在需求是这样一个概念，你问一个消费者，你想不想用什么东西？当你简单地去问他的时候，他通常会说他很需要这个东西，实际上真的把东西送上去，他未必买。我估计前期大家感觉非常好，一个很重要的原因是什么呢？就是把潜在需求和现实需求在概念上和数量上没有分清楚。
李怀清：没有分清楚。
主持人：你现在回过头考虑一下是这样吗？
李怀清：是这样，我那一百个本科生，他一来汇报，什么我的联系电话，什么我这个区域里边哪个厂需要多少，没有一点儿问题，他回来说没有问题，他回来也说没有问题，这时候我就不再操心了，都没有问题了，实际上它是有问题的。
主持人：三人是虎。
孔繁任：李总我提一个问题，当你在听汇报的时候，我不知道你脑子里想过没有，我如何去做，当市场的需求告诉我们的时候，其实我们更直接地反映说我们如何去卖它，如果当时我们就考虑一下如何去卖它的话，你看这些调查报告的时候，可能会有不一样的感觉。
李怀清：是。
主持人：问题在于为什么好的技术和好的产品，大家都认为它有好的前景，但是一旦到了市场，消费者却不接受呢？
薛旭：说一个不一定很准确的统计数字，技术创新的五年存活率大概不到20％，大量企业是失败的。
主持人：新产品呢？
薛旭：新产品实际上也是这样一个概念，当然新产品因为作为产品推出来的时候，它可能失败概率小一些，但是也非常大。
主持人：我们再深一步，这个产品不仅是新产品，而且是好产品怎么办？
薛旭：事实上也存在这些问题，我举一个例子，牡丹电视在1993年引进了29寸彩色电视机。
主持人：画王。
薛旭：画王。你还记得。
薛旭：这是中国第一个29寸电视机的生产线，在推出来之前，无论是政府还是社会舆论都非常看好。
薛旭：那么结果怎么样呢？一塌糊涂，根本卖不出去。
主持人：什么原因？
薛旭：当时我记得画王的批发价是8800块，零售价是9600块钱，而松下的29寸电视机，只卖到10400块钱，对于中国高端消费者来说牡丹的画王比松下的画王只便宜800块钱这个事实，中国老百姓不接受，老百姓觉得我买这么贵的东西，我干脆多花800块钱买一个松下的好了，我何必买这么一个画王。
薛旭：人们发现一个最基本的问题，不是好的产品，或者好的技术就一定能够带来市场，它还包括价格，包括你的销售渠道，单靠一种技术或产品，希望一下子把市场完全打开这种可能性是越来越小。
孔繁任：我推出新产品新技术的时候，消费者是理念上不接受，咱们不说别的，中国的几个轿车，桑塔纳，捷达，神龙富康，要论性能，桑塔纳不是最好的，但是桑塔纳卖得好，有人说为什么，说中国人喜欢流线型，买车得像个车，捷达觉得很委屈说，我的性能最好，但是中国人他就是喜欢外观，然后是内装修，然后才是性能，我们说理念上他不接受捷达，我打个比方说不接受捷达，那么捷达要做营销它就有一个办法，就要改变消费者对产品的看法，说发动机是汽车的心脏。
主持人：最重要的。
孔繁任：发动机好才好，这是一个，消费者理念上不接受，那么我们营销上让消费者转变这种理念。
主持人：我们刚才谈的都是莲花味精的谷朊粉产品一个月以前遇到的情况，但是我们记者又了解到一个新的情况，就是在去年的12月份，李先生到欧洲去考察，当时是生产味精的设备出了问题，想要去找维修的办法，结果突然发现你的竞争对手比国内这么多厂家都了解你的谷朊粉生产线，他们都很担心你的产品一旦打到欧洲，会让他们的市场份额大大地减少。
李怀清：欧洲的小麦，基本上跟我们价格一致，但是他的加工费用比我们高。可以肯定我们的成本比它低，谷朊粉市场在世界上应该说是中国市场。
主持人：现在是不是谷朊粉一下子把销路打开了。
李怀清：一下子打开了。
主持人：卖到欧洲去了。
主持人：我看你说这句话的时候心情都不一样。虽然你现在不为谷朊粉的销路发愁了，但是如果没有这个偶然的事件，你没有去欧洲，是不是谷朊粉还在你的仓库里堆着呢？
李；还会堆，也不会堆长，这个路子终究是要开的。
主持人： 这样一个戏剧性的变化，非常符合我们从前说的“山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村”，一种偶然的机会，带来了谷朊粉今天的这种结果。
薛旭：那么为什么会出现谷朊粉在销售当中的这个波折呢，我觉得跟另外一个设计不到位有很大的关系，就是销售模式设计不到位，孙子兵法有一句话说得非常好，“顾善胜者，求之于势，不责于人”。当我们产品销售不出去的时候，或者当我们某一个战争打败的时候，其实主要原因并不在于士兵，而在于什么，在于我们前期战役的设计或者销售模式的设计，是不是能够有效地启发消费者，产生对产品的购买要求，这是需要一套完整的设计的。
主持人：在谷朊粉销路突然打开之后，我们听说莲花集团还要再上两条谷朊粉的生产线？
李怀清：正在筹备。
主持人：你不担心有一天回头再判断这次决策的时候，又有人来指责你吗？
李怀清：那不会了，我估计在10年以内，我这4条线很可能会成为我这个企业新的启动点。
孔繁任：中国现在普遍的企业，对市场的胃口，需求量跟自己的市场能力不匹配的现象，是占到相当大的比例。这个我觉得是我们企业要关注的，就是说当定量一下上来以后，我们就会层层放大，终端需求一上来以后，会把这个信号放大到批发商，批发商会放大到企业，最后企业一高兴一下增加生产量，最后一到终端表现，终端已经收缩了，这是一个风险。
薛旭：目前我们销售情况可能很好，那么未来几年是不是也会这样，未来几年市场需求是不是也会这样。如果市场需求出现大的滑坡，那么就可能危及到你现在新上的生产线，新形成生产能力的销售状况。
孔繁任：现在有人说打仗，不是打的，是拿计算机算的，新型战斗机升空一次，十万美金，咱们有多少钱去打这个市场。
主持人：根据莲花的实际情况，应该采取哪些具体的措施可能会更加推动新产品，跟市场的接触？
薛旭：在20年之前，应该说以生产为导向的时代，或者以产品为导向的时代，人们通常习惯先把产品开发出来，然后再去销售，如果销售有困难再来改进这个产品，那么现在的科技投资很大了，这样一种改动，从成本上，从时间上给企业造成太多浪费。所以措施之一就是要营销前置，营销要前移，我举一个最基本的例子，就是波音777飞机的开发，波音公司过去也是这样，飞机先设计好，然后到市场上你们看行不行，不行我再回来改。
薛旭：那么波音从777这个产品开始，它充分利用了信息技术，第一个在产品没有做出来之前，先在电脑上虚拟做出来，第二个更加重要的是，它把营销前移，那么在产品创意刚刚提出来的时候，就邀请全世界最主要的航空公司的销售主管，或者采购主管参与到波音777项目组里担任什么，担任工程师，一起来开发。
孔繁任：我们刚才开玩笑说，让老百姓都吃面筋，我觉得那不是我们的事情，我们的工作量太大了，而是让所有生产面筋的厂家都用咱们的谷朊粉这是关键。在我们的实际销售过程当中，我再举个例子给你听，就是利乐公司，利乐包把全中国所有生产利乐包的企业全部变成它的打工仔，它非常简单，它都来找你说，你去生产利乐包如何如何好，我帮你来开发产品，然后你当地有什么，有野山梨，就做野山梨汁，你当地苹果多，就做苹果汁，我免费送你，产品开发了，然后市场调研也帮你做，营销计划也帮你做，但是你一做上去以后，你会发现，我们互相打架，互相打价格战，那是我们打，都得买利乐包的流水线，都得买利乐包的包装纸。那从正面来说，我们给我们的下游当好顾问，做好顾问式营销，让他们懂得怎么样使用我们的产品，使用我们的品牌，我们两个品牌加起来叫强强联合，等等一系列营销的招术，但是总而言之，让它用起来，绑上同一辆战车，他赚钱，你赚更多的钱。
李怀清：你这个产品，保证了产品质量，我们跟它去联合起来，它去销这个产品的时候，它愿意销你的，它能够产生很好的效益，这时候我们的利益都一致了，实际上这就把整个销路都打开了。
薛旭：好的营销是一个双赢的营销。
主持人：今天除了我们现场的两位专家之外，还有一些网上的朋友在给李先生提出自己的建议，我们找到了其中的一条，我们觉得很有意思，他建议莲花集团可以开办一个素食主义的连锁店，他的思想跟你差不多，疯牛病，禽流感，口蹄疫，这种来自肉类的疾病频繁出现的时候，素食成为安全健康的饮食习惯，而且比如说很多都市病也来自于大量的肉和脂肪的不当摄入，所以既然谷朊粉蛋白质含量高，我们可以做成素鸡，素肉这些食品，咱们办一个这样的食品连锁店，怎么样？
李怀清：我们对网上的这个说法，实际上我们正在实施，我们有一部分专业人员在实施。
薛旭：恐怕下面也还要解决营销的问题，网上这个朋友的建议……
主持人：开连锁店的营销模式又不一样。
薛旭：对，另外也不见得非要开连锁店，但是我倒同意他这个观点，素食，素食主义的流行，素食的提倡，可能会对谷朊粉的销售有一个非常大的促进作用，那么你可以围绕素食主义或者素食新的一种生活形态来进行一些适当的宣传。
孔繁任：跟刚才这个创意我有一个不同的看法，与其我们去开连锁店，还不如我们把包装做好以后，让这些连锁店去卖。
主持人：我们卖给连锁店，我们只做我们自己最擅长的。
孔繁任：我们深加工做到一定的限度，不要没限度地去做。
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