 本期嘉宾：东方通信集团公司总裁施继兴
吉利集团董事长李书福
中国人民大学改革研究院院长黄泰岩
本期话题：
变革是一场剥夺既得利益者的运动，在这场运动中企业该怎么克服变革中的障碍？这里需要一种怎样的智慧与艺术？
主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》，今天我们《商界名家》栏目请来三位嘉宾，和我们共同探讨管理变革的一个话题——变革的艺术，我来给大家介绍一下。坐在我身边的这位是东方通信集团公司的总裁施继兴先生，欢迎施先生。
施继兴：你好。
主持人：施先生身边的这位是吉利集团的董事长李书福先生，欢迎李先生。李先生身边的这位是我们《商界名家》的老朋友了，中国人民大学改革研究院院长黄泰岩教授，欢迎三位，再给三位拜个晚年。
主持人：我们来分析一下这样一个故事，我们都知道，2002年诺贝尔经济学奖的得主有一位心理学的教授，他叫卡尼曼，在美国有人做过这样一个心理学的实验，随机地抽取98个人，给每个人分配一个价值5美元的咖啡杯，然后用同样价值5美元的巧克力去换他们手中的咖啡杯，结果却是80％的人不愿意换这个咖啡杯，然后又随机抽取了98个人，跟前面那些人不太一样，先给他们分配5美元的巧克力，再用价值5美元的咖啡杯去换他们手里的巧克力，结果是仍然有80％的人不愿意做这样的交换。等价交换本来应该是市场经济里面的一个原则，为什么会出现这样的心理状况和现实的结果，我们来请问一下三位嘉宾，我们一块讨论一下，怎么会有这样的结果出现？
施继兴：习惯于喝咖啡或者习惯于吃巧克力，他不喜欢改变自己的习惯。
主持人：做这个实验的时候，是随机抽取了98个人，也就是说对这98个人，事先并不知道他们是不是特别喜欢咖啡杯，或者特别喜欢巧克力，可是结果却是80％的人不愿意去交换那个同等价值的东西，哪怕这个东西刚刚拿到手，他也不愿意交换。
主持人：李总觉得呢？
李书福：我觉得这个是人的惰性，通常由于人的这种惰性他就不愿意变，变是要付出代价的，要付出辛苦。他不知道变了以后会怎么样，比方我们换，我不知道换了以后会怎么样，我想这个人他可能都是这么想的。
主持人：黄老师，你认为这是什么原因？
黄泰岩：这实际上从刚才你讲的是把心理学引入到经济学，这应该说是对经济学很多命题的一个颠覆性的变化，应该这样讲，因为它把心理的因素放进来，经济学过去实际上讲的假定人是经济人，他都要去算账，我做这个东西值不值、合算不合算，那么现在把心理学的因素引过来就是说他的心理在发生作用，而不是说算账。这个实际上讲的还是两个5美元的概念，心理学因素对经济学命题是一个颠覆，甚至可能你拿10美元的东西来跟他换，他都不去换。
主持人：都未必能换。
黄泰岩：实际上我们身边经常发生这种事情，好比说，我从人民大学打车到王府井，后来去买东西，买东西后结果把我的一个小包或者什么东西放在柜台上，回到人民大学以后，一想，哎哟，我这个小包丢在那儿了，那么这个时候我可能再打车返回去，再去拿这个小包，当时买小包，可能根本不需要打车的钱，但是我要去拿，因为这个小包跟了我很长时间，有情感在里面。
主持人：我们还能发现很多现实的例子，比如三峡移民的时候，给这些移民哪怕安置特别好的房子，分特别好的地，他们仍然不愿意离开那儿。这种研究和现实都告诉我们人们不愿意用这种等价交换的物品来实现变化，哪怕是交换得来的价值大于我现有的价值。那么如果把人们手中现有的价值剥夺掉，也就是我们企业改革的过程中经常面临的让一些人失去利益，那又会面临什么样的情况呢，我们打开今天的案例库。
1997年，李书福在家乡台州创办了豪情汽车厂。两年后，又在宁波投资兴建了美日汽车厂。两个厂同样生产汽车，但零部件采购、市场销售、财务管理却是两套人马、双重机构，效率低、浪费大。2000年8月，李书福痛下决心，决定重组，将重叠机构合而为一。 因此合并过程中出现了交接不畅的现象，导致生产出了乱子。在连续换掉两任总经理后，吉利集团两个汽车厂的生产才实现了稳定运行。
东方通信集团公司的前身是国营杭州通信设备厂，当时的东信发奖金、分房、晋级都是论资排辈。1990年，东方通信与摩托罗拉合作。为了与先进的国际管理模式接轨，施继兴推出了工资，住房，晋级等一系列改革措施，在全厂引起了非常大的震动。
主持人：通过刚才的短片我们了解到，不管是民营企业还是国有企业，在改革的时候都会遇到这样的阻力，尤其是施先生遇到的阻力还有一种生命危险，表面上看比李先生遇到的阻力要大一些。
施继兴：实际上当时我们扔西红柿时，我们本来就在研究这个工资改革中间可能会出现一些什么问题，只是这来得太快了，我们沟通还不够及时。
主持人：预计第二天会接到西红柿，结果当场就接到了，是吧？
施继兴：当然那个时候也是比较早，因为在1993年、2001年的时候，我们进行流程重组，可能一下子精简有20％的人，600多员工，这个震动就很大。
李书福：我们这些企业跟他们国有企业有不一样的地方，我觉得我们这种变化在工人方面是没有任何阻力的，工人你让他怎么做他就怎么做，不存在同意或不同意的问题，主要是整个管理的高层领导，包括总经理、副总经理、下面的科长、部长这些掌握权力的人，在他们这里会有阻力。比方说，你是总经理，他也是总经理，变了以后，只有一个，让哪个当呢？比如两个人都是科长，都是销售公司的，一合并销售总经理只能剩一个，不能两个……
主持人：不能两个科长。
李书福：对，只能剩下一个，那么这个时候，他就会想，合并了以后，到底由哪个人来当这个头，这个很重要。当头就有权，有权他就觉得好玩，人都一样嘛。
主持人：心里满足了。
李书福：对，心里满足了。我想我也一样，如果让我跟人家合并，我就想由谁来管，如果让我管，我觉得可以，如果让人家管，我觉得我就不干。所以怎么来解决这些问题，我认为这个是很重要的。
主持人：当时你是怎么来解决的？
李书福：我认为这是比较复杂的一件事情，那可不是一天两天能解决的，那是一个需要很长时间协商和磨合的过程。我们讲两个工厂的合并，临海的豪情厂跟宁波的美日厂合并，有了一个总经理了，后来我们选出来的是缪雪中，他是临海的总经理，那么宁波美日厂的这个总经理呢，就变成了副总经理了，后来临海这个总经理缪雪中，合并以后他干了不到一年，就跟我讲不干了，我说你为什么不干了，他说别人都不听他的。后来才知道，临海一帮人，宁波一帮人，合并以后，让临海的总经理当头，大家觉得凭什么你当头呀？我也可以当嘛。后来我选了一个女的，叫柏杨，干了没几天，问题就出来了。因为大家都不配合，这个事情就不好弄了，后来我就给她想了一个办法，哎，这一招很灵，什么办法呢？我说你们这样，在黑板上写上一段话，叫做变革的痛苦。他们不合并，就是要痛苦嘛，合并了以后，可能要失败，合并了以后会带来很多麻烦嘛，他就是想不通，总是觉得很别扭，总是觉得不行，因此就痛苦，因此我说变革就是痛苦的，就是要流眼泪的，就是要给他们带来打击的，就是有风险的。
黄泰岩：所以在这种情况下，就是从变革的角度来讲，为了顺利，事先的沟通是非常重要的，像刚才我们讲的那个实验，大家就是一种心理作用，既然心理上对它有一种偏好，对它有一种喜好，或者对它有一个感觉，那么这种情况下，你和他进行沟通，给他一个观念上的改变、心理上的改变，就变得非常重要。所以告诉他，这种变革对于未来，每个人都有一些好处，对企业，对个人都有好处，这样就打掉他的一些心理上的障碍。
施继兴：创造一个公平、公正的环境也是非常重要的。2001年我们变革的时候全员竞聘，给每个人一个平等的公平公开的竞争机会。事实上我们2001年这一次的流程再造，管理人员压缩了35％，比员工还要多。
施继兴：对，全员竞聘，创造平等的机会，当然由专家小组来评判。
主持人：这个时候他就不会认为是你剥夺了他的权利，而是他在竞争中被淘汰。
施继兴：当然也有一些干部觉得压力很大，他觉得可能承受不了，自动辞聘的也有，甚至主要的负责人都会这样做。因为有些时候，改革会不知不觉最后改到自己的头上，平时你精简人员，比如我主管的这个部门，因为规则上叫公开的，所以按照什么样的流程，每个工序需要多少人，一核定下来，哎呀，我下面怎么剩了这几个人，他觉得他的压力很大，对下面本部门的人都没法交代，他可能自己就提出辞职了。
主持人：在变革中，也是国外做过的一个基本的研究，他发现面对变革的时候，领导者往往只能得到来自20％的同事们的支持，有60%的人处于观望状态，还有20％的人是变革的反对者，那我们怎么样扩大前20％的份额。
李书福：我觉得变革要看怎么变，邓小平说要解放思想，实事求是，要改革开放，很简单，改革开放，要变革，要发展，发展是硬道理，就是这么简单的几句话，他这个事情就开始做起来了。一开始很多人反对，对不对，农民说，你把这个地分了不行，不符合马克思主义理论，但是他说一步一步来，先分几年，所以这都是方法的问题，慢慢人家尝到甜头了，改革好了，原来没饭吃的有饭吃了，没有房子住的有房住了，没有衣服穿的有的穿了，那大家就都支持了。现在谁还说我不支持改革，没有了嘛。所以就看你变革的过程是不是成功的，是不是给大家带来实惠，如果给每一个人的效益、他的职位和他的发展，都带来一个广阔的前景，他一定会支持你，你变变变，他的饭碗变得没有了，工资越变越少，职位越变越低，最后企业也变倒闭了，人家就不支持了嘛。我想就是看怎么变，我认为这个很重要。
主持人：关键是变革一定要给别人带来更多的好处。
李书福：带来实惠，很简单。工人的工资越变越多，一般的干部职位越变越大，今天你管这个公司，明天让你管那个更大的。
主持人：下回你说怎么变他就怎么变。
黄泰岩：刚才你讲的20％的人是坚定地跟着老板往前走的，或者他们有点先知先觉，知道越往前发展这个企业越好，我也跟着好，但是刚才你也讲到一点，60％的人就是观望，大家为什么观望，因为对前景没有把握，就像你说的三峡的移民，他们觉得出去以后，前景还不知道怎么回事呢，大多数人处在这个阶段，所以这部分人是可以去争取的一份力量，实际上是用企业未来发展的远景、用发展的可能性、用能够给大家带来的切身利益，给大家去讲。要告诉大家，你跟着我往前走，绝对没有问题，这里头我觉得一个关键性的问题，就是要为这60％的人和原有20％的人建立一个共同利益体，这种共同利益的发展过程，能够波及到这80％的人或者更多的人，所以也就是团结尽可能团结的人，那么团结的一个根本东西就是通过利益，去完成一个共同体。
主持人：尤其是在企业里。
黄泰岩：对，所以就是让企业的成长波及到大多数人，这样改革或者是变革才能够成功。
主持人：就是先让那60％的人相信这样的变革是有好处的，然后再把这实实在在的变革的好处摆在他们面前，最后也影响到那20％的人。
黄泰岩：对。
施继兴：像我们原来，比如说手机的销售，都是通过运营部门自己采购的，后来突然放到社会上销售，我们一下子就很难适应，所以当时我们外聘了一个海外学子，来主持整个事业部的工作，我们当时叫一企两制。
主持人：一企两制。
施继兴：就是说在国有企业里面有那么一个事业部，完全按照外企模式请洋人来管，开始大家觉得非常震惊，但是他很快就开了一个管理骨干的座谈会，一开下来，所有的人马上都高度地紧张起来，认为我做不好的话，随时随地会被解聘，如果我们自己的人去管，他根本不会有这样一种感觉。
主持人：为什么？
施继兴：东方通信这么好，谁敢解聘我？
主持人：一定要有一个外人来说话。
施继兴：他仍然可以大胆地采取一些比如说佣金制度，现在看来佣金制度很普遍了，但在5、6年以前还不敢用。
主持人：还比较超前。
施继兴：确实效果很好，一下子我们的销售就打开了局面，得到了大家的支持。
主持人：那你这个样板工程有没有辐射效应？
施继兴：当然有辐射效应，从此以后，我们引进比较多的海外人士，可能在某一项变革之初，需要有些人来帮我们示范一段，或者带我们一段，可能在这样一个机制下，有这样一种示范效应的话，成效还是相当的显著。
主持人：在吉利集团，肯定是也有经营好的时候和经营相对困难的时候，在这两种情况下推行变革，你觉得哪个更容易一些？
李书福：在经营情况比较好的时候，就要想起你困难的时候，一定是这样的，等到你到了爬不起来的地步，你说变也变不了了。
黄泰岩：比尔.盖茨，在他引领他的微软公司不断往前进的过程当中，他给他的新员工上的第一堂课上，他的第一句话就是说微软快要完了，因为高新技术企业的发展速度是相当快的，三个月如果不创新、技术不变革，就完了，所以他对所有的员工讲的一句话就是微软快要完了，那么这样就激励每一个员工形成一种潜意识的文化，我到微软来，我就要不断地变化，不断地变化、不断地创新，才能使微软永远保持不断地成长。
主持人：我们今天谈了变革的艺术，当中涉及了相当多的话题，比如说策略、领导的态度，最后还有一些变革的具体办法，比如说利益的补偿、如何在公司当中确立变革的文化，但是却有很多网上的朋友对变革的艺术乃至变革本身提出了自己的质疑，尤其是对于中国的企业而言，我们来看看网上的朋友有什么观点。
主持人：有一个网友说我们的企业不是不变的问题，而是变得太频繁，破坏了企业政策的连续性、企业运营的稳定性，他说对于中国的企业而言，更多的应该是建立新的制度，执行制度，而不是总去想着打破那种旧的制度。两位老总怎么看这个问题？
李书福：他这个人肯定没有当过一把手，他没有直接面对这个世界，他一定是个普通的工作人员，他这个感受我很能理解，因为现在我们很多员工都向我反映，哎呀，董事长现在不行了，现在来了这个CEO，乱七八糟，今天这样，明天那样，你看一会成立这个部门，一会又撤掉这个部门，又是这样搞，又是那样搞。作为一般的工作人员来讲，他就会觉得我天天这么做就行了，你老是一下子这样，一下子那样，他会觉得很痛苦，比方我们现在实施ERP，它原来都是用手工做的，什么都是随心所欲的，你搞了一个系统给他捆绑起来了，他会觉得很不自由，很不方便，但是慢慢习惯了以后，你叫他不用计算机了，他又觉得很不方便，这就是一个习惯的问题，好像你一开始讲的那个实验，用咖啡杯去换那个巧克力，他不愿意，我想道理是一样的，
主持人：施总，你同意吗？
施继兴：有时候可能是有一个实施的问题，比如说你老在变，没有一个很好的有效的实施过程，你也很难取得成功，所以可能从这个意义上来说，有时还是需要有一个坚持。
主持人：变得太频繁是不是容易造成人心惶惶呢？
施继兴：这是肯定的。但是就总体来说，整个世界的变化确实是太快，比如说市场的变化，客户的要求，竞争的态势，变化都很快，比如说像手机，它这个产品的生命周期，原来可能创新是两年，后来一年半、一年，现在有的产品半年就要被淘汰了。
主持人：企业家有企业家的看法，我们听听学者的看法。
黄泰岩：从整个企业的变革过程中，有的东西可能要长远一点，好比说技术可能会变化快一点，但是从制度、从规则、从考核标准上等等，实际上需要一个稳定剂，没有一个稳定剂，大家就没有预期，没有预期的话，大家都不知道怎么做，企业可能就完了。
主持人：如果没有预期，下一次变革来临的时候，他也不会配合？
黄泰岩：是这样的，因为他不知道这样改过去他是不是真的有好处。比如老板告诉我年初如果我拿到一百个订单我能拿10%的提成，结果你到半截就变了，必须达到200个才能拿到提成。
李书福：你这个是诚信的问题了。
黄泰岩：是，这就是制度嘛，这就是变化嘛，你不能这样去变。
李书福：我觉得我们要讲诚信，你年初制定的考核年终你一定要实行，你这个不能赖，这个是不诚信的，你赖掉不行。
黄泰岩：所以一些制度和一些标准是需要稳定性的，给大家一个很好的预期，这样才能够有保证。
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