 嘉宾：海信集团有限公司的董事长周厚健
中国一拖集团有限公司的董事长兼党委书记董永安
北京大学光华管理学院的张志学副教授
本期话题：
美国GE公司原首席执行官韦尔奇去一家制造厂考察时发现，仅为监督锅炉操作就被分出了4个管理层，韦尔奇把它比喻成穿了太多的毛衣。他说穿4件毛衣外出的时候，就很难感到外面的天气有多冷了。
洛阳一拖生产的拖拉机变速杆最初的设计在开拖拉机的人两腿中间，但这对于北方农民冬天穿大衣时工作非常不便，销售人员数次向上级反映希望将变速杆改到侧面，时间长达十年却得不到解决。在这个期间有个叫张万申的人，从一拖购买拖拉机并进行简单改进，然后卖出去，自己发了财。洛阳一拖却连年亏损。
洛阳一拖为什么把发财的机会让给别人？
主持人：观众朋友们春节好，欢迎收看商界名家，今天我们和大家讨论管理变革的第二集《组织变革》，我先给大家介绍一下今天我们请到的三位嘉宾，坐在我身边的这位是中国一拖集团有限公司的董事长兼党委书记董永安先生。欢迎董先生。董先生身边这位大家都很熟悉了，是海信集团有限公司的董事长周厚健先生。欢迎周先生。我对面这位是来自北京大学光华管理学院的张志学副教授张博士，欢迎张博士。在节目一开始先给大家讲两个故事，其中一个故事发生在国外，在韦尔奇担任通用电气公司的首席执行官的时候，有一次他到下面去检查工作，他发现简单的一个操作锅炉的程序需要4个管理层来监督，他回到总部以后，总结说，这就像一个人穿了4件毛衣，他到外面即便到了阿拉斯加也不会感受得到外面有多冷，而且他一定步履蹒跚，所以他就开始调整GE内部的组织结构，第二个故事发生在我们中国，我们来看一下我们记者采回来的一个短片。
中国一拖集团有限公司生产的一种小四轮拖拉机在东北市场销售时，很多客户曾经反映了这样一个突出问题。
一拖员工：你看像这个变速杆，变速杆这个用户提意见已经提了十年以上了。啥问题呢，就是这个变速杆冬天的时候北方天气比较冷，如果用户穿着大衣坐在顶上的时候，这个杆，正好大衣挡着这个杆，操作起来比较困难。提了十年这个问题都没有解决。反映过没有？反映过呀，怎么会没反映过，都是写成文字性的东西反映。这个技术复杂吗？技术上很简单呀，我跟你说一下，你看这个技术上非常简单。这个就是改进以后的，这样的话穿上大衣操作起来就根本不存在问题。非常简单的一个事。营销整合以后改得就很快，很快就改掉了。像这样的问题，这个现在三天以内就可以解决。
现在只需要三天就能解决的问题过去为什么十年迟迟得不到解决呢？这的确令人匪夷所思。
一拖员工：我觉得就是这个反馈的渠道太长，这个链条太长，像我们回来就反映给我们的上级，我们的上级呢，他又不能决定这个东西改不改，要改还要通过其他部门，那这样一个机制就没有办法来协调这个事。
看来这个问题和一拖的组织链条太长有关。这个链条有多长，我们来看一看。客户反馈的信息从销售人员始发，途径销售中心，销售副总，集团总经理，研发副总，研发中心，再返回至研发副总，集团总经理，通过集团总经理，指令下达至生产副总，生产规划，直至抵达生产厂准备纳入下一年的生产。这个过程的完成最快也需要一年的时间，如果中间出现一些其他问题，那拖上十年也就不足为奇了。
主持人：好了我们短片看完了，非常抱歉，在这个春节这样喜气洋洋的日子来，我们来分析一下，发生在一拖这样的故事，这个短片我们放给很多同事们看，大家都开玩笑说，说，啊哟，这个一拖可真没白叫这个名字，这样一个变速杆的问题一拖就是十年，为什么会有这样的情况发生呢，董先生？
董永安：这个主要就是原来的这个管理体制上存在着一些问题，因为我们是从这个典型的传统的国有企业演变过来。
主持人：传统的制造业。
董永安：它的典型特征就是集权管理。所有的事都要通过这种层层的上报，然后再上层再层层去下达来解决，然后各个部门之间，他有各自的职责，他只对自己的职责负责，他不是对用户来负责。所以出现了这样的情况在今天只是其中的一个例子，其实像类似的问题还很多。
主持人：同样是国企不知道在海信从前有没有类似的情况出现，周先生？
周厚健：我先分析一下刚才出现这种现象的一个原因吧，我想一个因为前面长期处在一个短缺经济下，那么有了商品非常好卖，所以出现了对上面的改进并不及时……这里面不得不讲确实和企业结构设置有关系，层次多，层次复杂，效率低，那么信息传递慢，信息传递的失真，对海信来讲这样的事情现在可能不会有，应该讲在短缺经济时期，我想也会有这样的事情。
张志学：刚才洛拖这个情况典型的是过去我们国有企业它组织结构的设置问题，应当知道洛拖这个设置很有一些像行政机关，是典型的职能化设计，它有没有优点，有优点，在当时的情况下，当外界市场比较稳定的时候，我按照我的规则来组织企业内部的生产或者生产链条一直到销售，这是有好处的。但是一旦当外面的环境变得不确定了，这一种过分以规则为导向的这样的组织架构就会出问题，它对客户的反应是不敏感的。
张志学：我想刚才董总你们这个企业提意见的员工，他讲了这么一个11个步骤，才能到达老总那儿，才能解决，以后他不会提的，为什么？刚才讲到积极性受到挫伤，然后我们心理学做得很有意思的实验，就是拿老鼠来做实验，老鼠实验四周是一个盒子，一个盒子底下是铁的，底下通上电，通上电的话，四周可以升降，给老鼠弄在这个盒子里面，然后有微弱电击，老鼠蹦蹦往下跳出来，跳出来以后，过两天，这个老鼠休息好了，第二次再做实验，做实验这次给盒子的四周壁升高。一升高，你看老鼠又跳，它跳，反复跳跳不出来，因为跳不到那么高呀，一跳就掉下来，一跳就掉下来，还是让老鼠休息，再过几天再来做实验，第三次，底下四周那个壁，比第一次还低，这一次你将老鼠扔进去以后，你猜怎么着，老鼠它不跳，为什么？它伤透心了。
张志学：你这个工人，或者是普通的人员，这个杠杆操作他总得提的，一直没有反馈。十年没有反馈，他还提干什么，直接影响后面的员工，后面的员工如果有人想提意见，他说不要再提了，我过去提了十年都没戏，不要再提，所以严重挫伤了员工的积极性。
周厚健：应该讲从今天整个组织结构的变化趋势来看，对这种科层制抨击还是很厉害的。这种对立还是很厉害的。我认为这恰恰是现在经济发展的速度，经济发展的现状决定了，它一定要产生这种对立。现在整个对这个组织结构的调整体现了一个是组织的扁平化，一个是组织的摊位化，一个是无边界化，一个是按照你的这个核心竞争力，来突出你核心竞争力来考虑你的组织怎么设置，那么这些我认为作为今天的企业都应该很好地研究这些问题了，比如说这个科层制往往是下级考虑的是我如何满足你领导，领导高不高兴。实际来讲，为什么说前面十年变速杆不能改，关键是没有人来考虑我如何去满足用户，但是更多的考虑的是我如何去满足领导，如果是领导满意，这时候对消费者需求的东西就被淡化了。我认为这是根本需要改革的东西。所以我们体会得比较深刻，觉得这种调整是必要的。
主持人：所以说变是我们不得不做的一件事情，而且一定要把它推行下去。那接下来的问题就是不同的企业，不同的背景，不同的环境，它应该怎么样去设计自己组织变革之后的模式？比如说你们两家企业的组织模式应该是不一样的，您希望一拖将来的模式应该是什么样的呢？
董永安：因为这个话题得分开讲，因为企业处于不同的阶段采用的模式是不同的。可能周总海信这个企业它处于一个发展，良性循环的阶段。
主持人：你是不是很羡慕周总。
董永安：是，我觉得确确实实非常羡慕，我也很佩服周总。
周厚健：我们现在也有很多难处。
董永安：就是他是处于良性循环阶段，他的设计的模式就不一样，那么我们是处于一个生存边缘这么一个阶段，那么我首先，是要把计划经济条件下，形成这种集权管理要给它打破，所以我重点的是要强调，要分权，要适当地去分权，按照产品，不同产品的运作规律，来就是按照模拟事业部的形式，叫它每一个产品系列按照这个产供销一条龙，他自己做出决定，按照市场这种反映。
主持人：周总那儿是事业部形式的吗？
周厚健：我们是子公司形式的，母子公司形式的，海信经历过原有结构这种管理模式，这种组织模式。那么四通在1997年以前，经历了原有结构，经历了事业部这个模式，1997年以后，我们就开始转为母子公司这种模式。那么我们还是认为如果母子公司这种模式，能把权利充分放下去，它实际是减小了这种层级管理的这种层次，而且它能使子公司的决策者最大限度贴近市场，就是最后它对整个决策效率会大大提高。而且它受到的机制更多的是市场机制的作用，它受到的作用力更多是市场机制的作用，而较少是权利机制的作用，这样的话，我们认为这种结构的效率，对提高效率是有助的。
主持人：我们在谈到这个组织变革和扁平化的这种大趋势的时候，其实更多的理论我们观众可以在很多很多汗牛充栋的书籍当中找到，但是问题在于大家看了同样的书，理论在同样的理念，但在执行的时候，却不能够得到一样的结果，就比如说我们以前学写散文的时候，老师告诉我们，散文是这个形散而神不散，但是往往在组织变革的时候，有些变化看上去是形式上的，而内部的管理水平，或者人员的思想并没有随之而变，结果这样的变化就变成竹篮打水。
张志学：前几天我在一个企业培训的时候，我就发现这个有意思。我说我们现在做一个团队活动，我们现在到这个宾馆里面，宾馆里面有20间房子，20间房子每个房子是4到6个人，但是你发现因为这个企业是传统的企业，他人喜欢扎堆，几个人一进来以后，你发现每个房子是十几个人，结果有的房子是空的，有的房子人特别多，所以这就是什么，你观念跟不上，你那组织架构，你那个硬件再好是没有用的，所以必须要改变人的观点。
周厚健：我认为中国很多企业的管理人员呢，过分的注重自己的权利有多大，我认为这个对现在这种组织改革的方向应该讲他是有很严重的对立，很严重的冲突，你比如说刚才说的这个团队化的组织结构，这种组织结构的特点是什么呢，特点是他的目的很明确，这个组织内部的决策的分工也很明确，但是它的权利并不明确，我进到这个组织来，我首先不是想的我有多大的权利，我有多大责任，而首先研究的是我的目标是什么，我怎么来利用这些人力资源来把目标实现，我认为这是最根本的东西，所以我想对于中国的这种文化，或者中国企业的这种文化，首先想到我有多大的权利，在今后的企业组织结构的调整当中，最后将受到非常大的冲击。
张志学：周总讲的一点非常对，这是我们在讲到这个企业变革的软硬件知识的一个重要的方面，就是过去为什么很多企业对内部的员工的管理层的工作设计现在变得模糊起来，不再那么清楚了，为什么不再那么清楚了呢，过去你说，很清楚，我进来以后我知道这一片是我干的，其它我不干，那个时候外界环境是确定的，现在你说这一片是我干的，那一片是别人干的，结果呢，外界环境一下子变了，变了以后这个时候如果是你干你的，我干我的，中间工作有缝隙了，这个缝隙谁干，如果是没有人干的话，那么这个企业就垮掉了，该提供的服务提供不出来，该开发的产品开发不出来，所以这个时候我们特别强调文化的重要性是在哪里呢，每一个人真得是将组织的目标当成一个……
周厚健：最根本的东西。
张志学：最根本的东西，只要组织目标在那，那么我知道外界环境变了，这个事以前不是我做的，没有规定我做，我也要做。
主持人：打个比方这个相当于什么？
张志学：这个相当于你盖房子一样，盖房子你用这个石块去盖房子，石块和石块由于都不规则，对于相当于我们组织内部每个人的工作一样，都是不规则的话，这个时候石块和石块中间产生了缝隙怎么办呢，你还用石头去填吗，用石头填就相当于我没有制度来做规范，用流程来做规范，那不行，你只能用什么，你给水泥和的稀一点从上往下一浇，一浇的话那么哪个地方有空，水泥就流到哪去了，自动给工作缝隙填补起来了，所以我说文化呀，它的文化好在哪里呢，如果有一个很好的一个文化，这个员工真正的去高度认同自己的组织目标，而且是积极主动的，像水一样，像流水一样，水泥一样去填补工作当中出现的空白。这个……
周厚健：这个地方我举一个例子讲。这个我讲的手术台文化。
主持人：手术台。
周厚健：手术台文化，或者叫手术台流程，应该讲，在手术台上这个所有的工作人员他的目标非常清楚就是要把这个病人救好，救活，这个时候的话，没有人来界定手术大夫，你是个什么权利，麻醉大夫你是什么权利，护士长你什么权利，没有人来界定，但他们的角色都很清楚，谁干什么都很清楚，那么这个时候呢，这个手术大夫一伸手，那么手术护士就应该知道往里放什么，对吧，所以它没有界定说此刻你应该放镊子，彼刻你应该放钳子，没有，那么惟一一个就是这个团体的目标，只要对这个团体的目标实现有利，我都要去准时去做，准确地去做，因此我讲的话，如果一个企业的文化，一个企业的流程，一个企业的组织结构，能够按照手术台这种机制来调整的话，那么这个企业将是个战无不胜的。
张志学：而且手术台当中，当然不能说主治大夫了，就是有一个角色突然一下子晕倒了，你可以看，没大影响，其他人就主动去填补这个人的工作缝隙。
董永安：这个刚才张博士跟周总说的，这个组织结构设计是一个非常复杂的问题，就是说，尽管我们要有职能，要有职责，大家要把它分清楚，但是到底是对接了，还是搭接了这个是一个非常困难的事情，搭接呢必然造成的是工作的这个职责重叠。
主持人：有冲突。
董永安：但是对接必然要造成有缝隙，所以为什么要强调企业文化，强调员工的这种积极性呀，创造性呀，实际上包括我们现在叫什么，叫大局意识，实际上所谓大局意识就是体现在这个出现了对缝的问题。
周厚健：组织目标上。
主持人：组织目标。
张志学：这个过去我们讲的同心同德就是这个道理。
周厚健：对，对，一点不错。
董永安：所以刚才这个周总说了个叫手术台文化，我现在在想一个，最近有时候看足球，这个足球文化，这个足球呢，它有定位，但是大家为了进球。
张志学：要合作。
董永安：要他合作，不一定是死守在你是这个后卫，你是中锋，你还是……
主持人：你是左后卫，右后卫。
董永安：后卫也可以进球，但是互相之间也是在传递，当然水平高的球队可能这种互相合作呀，还有他的基础那可能就更高一筹。
周厚健：应该讲这两个文化吧，应该讲“同出一辙”，但是同出哪一辙呢，都是目标。
主持人：但是实际上一个组织可能不仅仅包含企业的概念，组织里边的形式，可能表现形式非常多，很多网友在网上给我们提问，他提的问题跟我们今天讨论的内容非常接近但却有侧重点，我们待会儿接着讨论。
主持人：欢迎继续收看《商界名家》，我们来看看这个网友提出的问题，他说企业的组织在变，其实另外一种组织形式就是家庭，它的结构也在变，原来呢我们可能是四世同堂，现在更多的是三口之家，甚至有丁克家族形式出现，是不是这也是一种组织变革的一种形式？
董永安：其实我在这个企业内部，举我们这个分的时候我最经常举的例子就是这个大家庭，这个大家庭几代同堂，然后呢，为了维持这个秩序，先是从这个四世同堂从这个老爷爷，老奶奶开始掌权，然后把权再交给长子，长子再交给长孙，他为了他的有序呀，但是这个里边呢，除了这个长子长孙的压力大之外，其他的人压力都不大，都在搞自己的私房钱，这就是我们看到的各个大家庭的这种变化。那么在这个50年代初期，或者解放初期的话，如果说这种大家庭，大家还认为是一种和睦或者家庭的兴旺的表现的话，其实这个社会发展到今天，大家观念已经早就转了，如果谁家还有几代同堂，在一起居住的话，大家一定会笑他是老封建，大家现在不管是什么家庭，哪怕就是一个儿子，一个闺女，最好结婚了分开住，到了星期天了大家互相来往，看看有什么问题了，或者有病了或者有些事需要帮助大家互相来往来往走走。
主持人：咱们来类比一下，也是环境的变化，比如说生活节奏加快，每个人的工作压力变大，然后想要自由生活的人更多了，所以就有这个脱离父母而存在的这种独立的小家庭的存在。
张志学：其实这个和组织是很相似的一个，你刚才讲的很对，就是现在大家工作很忙，而且要求自己有自身的这个个人空间，所以大家有大家庭变成小家庭其实过去农村的时候，或者小城市几代同堂的时候，那些有主见的年轻人是拼命的希望我赶快有个家呀，我在这个家里面就相当于董总下面的那个“虚拟事业部”，我当头了，在家里面，否则对三个人我当头，一旦到了大家庭我对我的父母，必恭必敬的，什么意思呀，就是这一种变迁的气势，说明尊重员工或者管理层的个性越来越重要了，发挥他们个人积极性也越来越重要了。
主持人：这就是说，企业文化会做出相应的调整。
张志学：对。你看过去这个四世同堂的时候老大住这一间，老二住这一间，大家虽然在一个里边，但是大家彼此不相往来，尤其知道他父亲有一个私房钱，大家都“心照不宣”地要争。大家看成彼此不相往来。
主持人：我说这个《大宅门》里边描述的情况，兄弟之间，互相争斗。
张志学：对。是这样的。相互的在争斗，但是现在虽然每一个人，在城市里面各个不同的地方，可是到了节日的时候呢，反而相互彼此问候，父母如果过生日的时候，相互协调怎么操办，所以这就是，虽然家庭小了，协调增加多了，就是这个道理。
周厚健：所以这个问题呢，作为大家庭来讲，为什么出现那么些矛盾呢，就是太多的人想控制了。对吧？
主持人：嗯。
周厚健：太多的人想控制了，实际上，这个“科层制”为什么说它效率低，为什么说多重指挥，同样的道理是太多的人想控制了，在这个层次上，在这个部门下，我就要控制这个层次，控制这个部门，或者控制这个部门的职能，所以我认为呢，对“科层制”这个调整呢，未必是把层次都砍没有了，今天我们不可能抛弃这个“科层制”，关键是怎么样把这个层次减小，怎么样去把这个权利的界定，就把这个控制欲的界定，或者把控制权利给它界定，你比如说海信，海信的话，这个在我们也是有器材部了，有人力资源部、市场部、质量部了等等这一些，那么最后我们考虑到，为了解决原来这一种组织设施的低效率，这一种的多重指挥，最后我们采取什么方式，就鉴定这些部门的管理职能，我们认为这些部门没有组织权，没有指挥权，那么他应该有别的权利。
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