 嘉宾：清华大学经济管理学院陈剑教授
汉普咨询（中国）有限公司副董事长兼首席顾问张后启
联想集团高级副总裁首席信息官王晓岩
本期话题：
据说在美国，有一家企业曾经在本企业内部做过一个调查，为了购买一节价值3美元的电池，这个企业的一套手续下来以后，发现它的成本，管理成本组织成本加起来一共付出了100美元，这是为什么？
主持人：观众朋友们,大家春节好，给大家拜个晚年，新年新气象，从今天开始,我们《商界名家》栏目将会在接下来的三天里，给大家推出一个系列节目《管理变革》，今天我们探讨第一个话题，流程再造。坐在我身边的三位是今天我们特别请到的嘉宾，我给大家介绍一下。坐我身边的这位是联想集团高级副总裁，首席信息官王晓岩女士，欢迎王女士，你好，王女士身边的这位是清华大学经济管理学院的陈剑教授，欢迎陈教授。陈教授身边的是我们《商界名家》的老朋友了，汉普咨询中国有限公司副董事长兼首席顾问，张后启先生，欢迎张博士。三位可能还沉浸在春节的喜庆氛围当中，但是我们今天要讨论一个相对严肃的话题。我找到过这样一个案例，据说在美国，有一家企业曾经在本企业内部做过一个调查，为了购买一节价值3美元的电池，这个企业的一套手续下来以后，发现它的成本，管理成本组织成本一共付出了100美元，这两个事实数据相比较来说，给人一种非常刺激的直觉。
主持人：王女士，能不能给我们谈一谈，在联想这样一个国内非常著名的IT企业的内部，要买这样的一节电池，大概得花多少钱？
王晓岩：在联想，早期的时候，公司规模小，而且我们公司是在改革开放以后，市场经济的条件下才成立的，所以我估计早期还是比较迅速的，就是说谁想买，然后他就去买，买完之后给上级报销就行了。
主持人：说买就买了。
王晓岩：说买就买了。但是这时候也很随意。
主持人：没有制度化。
王晓岩：没有什么制度化的东西。那么，到了1994年、1995年，这些年公司规模发展壮大了以后，可能不是会像刚才那个例子这么极端，但是确实流程也很漫长，我们计算了一下，我记得在1999年，我们的一个员工反映，他出了一次国，研发人员出去开会，开国际的会议，回来报销他一共用了4个半天，结果报销还没报成。
主持人：还没报成？
王晓岩：还没报成，是这样一个环节。
主持人：那这个研发人员肯定很生气。
王晓岩：对，很生气，所以在半年总结会的时候，他就把这个意见放到网上，贴到网上，我们内部的一个BBS帖子上的。而且好多员工都有共鸣，都觉得这个报销，采购，领办公用品很麻烦，买研发的一些辅助材料也很麻烦，都引起了很多共鸣。
张后启：我们汉普在2001年，公司内部抱怨的一个焦点就是这个报销，几百个员工，经常在项目里面，大家说我这个怎么办呢？财务人员天天被顾问骂，说怎么搞的，数字也对不上了，报销一报就是一个月，把单据寄回来以后，要一个月才能完成一次。财务人员说我天天加班加点天天去做。结果没办法，（所以）到2002年初，（我们就）集中精力解决这样一个流程的问题。
张后启：我想在学校也是一样。
陈剑：报销的事情反正对老师来说，经常也是比较痛苦的一件事情。手续繁琐就是它关键的问题，在于分工的问题，在于职能划分的问题，就是说，没有关注报销这件事本身的基本流程。
王晓岩：所以我觉得，可能咱们国内的企业没有算这笔账，要是算了这笔账的话，就会发现虽然数字没有这么大的差，也就是报销成本没有那么大，但是肯定有很大的成本在报销流程里面。
陈剑：我觉得很多企业没有算。
张后启：没有算，时间本身就是一种成本，起码你做一件事情要去反复协调，要来回反复跑，没有考虑这种时间成本，而很多企业更多的是关注直接发生的成本，比如说我去采购，一笔业务的采购，可能要出差，可能花多少钱，然后是直接采购这批物品要花多少钱，他往往会忽视其它方面的一些费用。
主持人：陈教授你觉得这样的事实是什么原因造成的？这100美元和3美元相差太大了。
陈剑：传统上我们在管理企业的时候，主要是按照劳动的分工，以职能来划分各个部门，那么这种完全按照职能式的分工，使得很多事情就在部门之间排队，或者扯皮，或者是因为各种各样的原因，就造成了一个非常小的事情，可能要花很多的力气，在部门之间互相地踢来踢去。
主持人：不管大家有没有意识到的一些普遍的情况，应该说像联想这样的企业，还是比较善于发现问题和总结经验的，但是我们很想问一个问题，既然这么传统的制度安排，会有如此这般的弊端，为什么直到最近几年，大家才开始关注流程再造，之前为什么没有注意到这一点，是什么原因造成的？
陈剑：关键是市场的变化，因为传统的市场比较稳定，那么流程是固定的，所以它的职能分工效率就高。
主持人：就是说，它可以适应当时的市场需求。
陈剑：对，现在的市场是波动的，是变动的，那么流程也是在不断地变动，你要是不以流程为核心，那么不同的问题，就在不同的部门之间造成的，我们叫交易成本，就非常高。
王晓岩：你看前几十年的产品多半是供不应求的。
陈剑：只要你能生产出来，就卖得出去。
王晓岩：对，所以它变化小，响应速度不是最关键的。而现在，一个是（因为）市场的变化大，另外是（因为）客户的需求，整个是一个买方市场，客户的选择余地非常大，如果你不能够快速低成本地响应，你就没有生存的空间了。这是刚才谈的重要的一点，还有一个非常关键的是，流程再造和IT（信息）技术有关，如果IT（信息）技术没有发展到这个阶段的时候，实际上是没有手段支持这个部分的，也就谈不上流程再造，因为各个部门的工作职责是相对静态的，大家之间的沟通多半是通过电话，好（一些）的是用传真，过去是靠信件去沟通，这样的话，速度慢的时候，也就体现不出来这种压力，但是现在，你刚才谈到。
主持人：现在就不行了。
王晓岩：现在就不行了。
张后启：陈教授刚才谈的那个效率，实际上是以职能为导向的效率，是操作效率，亚当斯密当时提出了劳动分工，跟后来把管理人员按照劳动分工的这样一种职能分工（一样），注重的是一种操作效率，而现在，注重整个企业面向客户这个流程的效率。
王晓岩：我可以举一下联想的例子，联想在1997年之前，我们一直在搞岗位责任制，实际上就是刚才他谈的，按职能分工，比如财务应该有什么样的职能，售后服务该有什么样的职能，研发该做什么，每个岗位该做什么。后来发觉岗位定完之后，部门和部门之间的接口就成问题了。
陈剑：就出现一些卡。
王晓岩：对，模糊地带。大家互相推诿，或者互相重叠，就（发生）这样的问题，所以我们试图想把这个接口的职责说清楚，结果发觉越说越麻烦，最后发觉，现在的企业不能按部门职能来划分，一定要以客户需求为拉动，以上游的供应厂商为链接条件，在全公司树立流程，我们最早树立的一个流程就是产品的立项，开发，上市，整个流程，我们发觉，其实公司的部门之间是靠一个流程来传动的，这样才能有真正的效率，而不是把部门的职责界定得很清楚，因为市场是变化的。
主持人：我们查到哈默博士当时对流程再造有一个非常权威的解释，他说，流程再造是要通过对企业业务流程的根本性地再思考，和彻底性地再设计，而获得在成本、质量、服务、速度等等业绩方面的富有戏剧性的业绩改善，但是现实的问题是，根据我们掌握的资料显示，国际上施行流程再造的企业，它的成功率大概只有20％，有80％的企业并没有获得戏剧性的业绩改善，怎么会出现这种情况呢？
陈剑：二战以后，美国企业一直非常有优势，那么后来随着日本企业的崛起，给美国企业造成的压力非常大，所以当哈默提出这样一套理念以后，许多企业都非常振奋，有许多企业试图用它解决问题。
主持人：他们看到了希望。
陈剑：认为他们可能会在一夜之间真的就有一个非常戏剧性的变化，那么大多数，或者大型的企业都开始接受这样一种力量，但是实施的效果呢，就像你说的，不是非常尽如人意，这里面，哈默本人也有一些总结，他认为，大家首先对这种理念的理解上可能还有不到位的地方，因为毕竟流程再造是一个新的东西。
陈剑：当然也还有它本身的，就是BPR（流程再造）本身存在的一些缺陷，BPR（流程再造）更多是一种管理的理念，它很多地方的操作性并不是那么好，所以在实施的时候，就需要很大的艺术性或者相当的策略性，或者实施的一些技术性的问题。
主持人：有这个环境依赖性。
张后启：很多咨询公司就设计出来了，BPR（流程再造）怎么做，企业怎么去实施，但是这里面也有很多人没有搞懂。
陈剑：对。另外这种相当于一个管理的方案，它很难按部就班地像数学公式一样，哎，1＋1就是2。
主持人：标准化的流程。所以显示出来的成功率实际上并不是人们想象的那么高。
张后启：对。
主持人：就是在这个戏剧性的改变上，我想可能大家的争议比较大，因为戏剧性嘛，大家总觉得是出乎意料的，那才叫戏剧性，不然不戏剧。
王晓岩：我想补充一点的含义，就是大家不要把BPR（流程再造）看成是一个特别神奇的，特别灵丹妙药性的东西。
王晓岩：可以做这样一个比喻，其实企业的业务流程再造，是解决这个企业的管理和效率的问题，对于企业的管理和效率的改进，
就像一个人有了慢性病，用中药疗法一样，你不能指望它一天就能奏效，但是一定要坚持，在于持续的过程，所以我们的实践体会是，流程再造，首先要把你的业务，它现在是怎么做的，把它梳理清楚，描述清楚。描述完了以后，你再看问题在哪儿，可能你会发现一大堆的问题，但是在这些问题里最突出的问题是什么？企业当务之急最重要的问题是什么？用我们的话说，就是木桶盛水取决于短板在哪里。
王晓岩：对，木桶盛水多少取决于它的最短板，所以你首先要发现那个最短板。最短板解决了，你会发现新的短板，然后经过这样几个循环的过程，持续的过程，就会完成业务的不断优化，所以更准确地说，业务流程的梳理和业务流程优化的过程，很难完全从根本上做到。
张后启：其实就是说，BPR（流程再造）后面到了90年代的后期，实际上有很大的改变，要想让业务流程重组或者流程再造，达到这样一个预期目标，那么越来越多的人认识到了。没有IT（信息）系统和ERP（流程再造）这样的系统，对手工流程的一种创新，来支撑一种高效率的（办公），包括我们在前面所谈的员工的这种（报销），这种流程的改造，现在手工就是那种流程，那么如果没有这样的IT系统支撑，就达不到这样一个业绩，这样一种效率，就没有这种费用的戏剧性的改变。
主持人：是不是没有IT信息技术，就不能做流程再造？
陈剑：其实也不是，不完全需要用IT信息技术的，比如说像生产过程中，我们要快速响应市场，比如说织毛衣，做毛衣，传统上织毛衣就是要各种颜色的线买好，然后再去织出各种花样。
主持人：这个不用给王总解释，她一定懂，您懂吗，王总？
王晓岩：我小时候织毛衣速度还挺快的。
陈剑：但是现在的问题是，市场上花色的变化，流行色变化得非常快，你很难预测今年是红色流行还是绿色流行，那么有很多，特别是一些国际上领先的企业，像贝纳通就是先把毛衣织出来。
主持人：什么颜色的？
陈剑：没有颜色。
主持人：白色的。
陈剑：然后根据市场的需要，把它印成各种各样的颜色，从局部的角度来说，它肯定是不划算的，从工艺的角度来说也是没有道理的，但是从全局的角度讲，它的速度很快，对市场的响应速度很快。
主持人：在这个地方我们一定要问问王女士。我记得有一篇报道指出，联想在成立之初，正好有一个学者去做考察和研究，因为联想当时还算是一个新的机构，运用新的组织模式。他回来报告里写的是，联想的内部是惊人的混乱，但是联想却在创造惊人的效益，您说那个时候，联想要做BPR（流程再造），它可行吗？
王晓岩：我想那个时候，您说的情况是在90年代之前，就是80年代联想刚创业的头几年，因为大多数创业型的企业，都有这样的特点，就是主要领导人的精力都用在开拓市场方面，用我们柳总（柳传志）的话说，因为你要“抢棒子”。
王晓岩：原始积累，你要是没有开拓市场，你就得不到生存的空间，但当你抢到大量的棒子的时候，如果你没有在管理上下功夫，没有夯实企业内部建设的基础，这些棒子就都会烂掉了，所以柳传志说，管理就是理棒子，这个棒子北京叫老玉米了，这是一个形象的比喻。
主持人：联想是在哪一年开始理棒子的？
王晓岩：我们应该说是在90年代就开始非常重视这些事情了，柳总（柳传志）在90年初就谈到了管理的三要素，叫建班子，定战略，带队伍，那带队伍里头非常重要的一点，就是规范流程，这是我们一个基础性的工作。
王晓岩：所以我们从供应链管理的角度，去优化我们的流程，我们从产品开发的角度，去优化我们的流程，再造我们的流程，因为我们原来没有经历过产品这样一个角色，然后从产品设计这个角度，通过设计流程去优化。联想在 90年代后期的高速发展，一定是得益于我们在这个阶段对管理的重视，如果我们还是停留在您说的，联想早期这种惊人的混乱，惊人的效益的状态的话，那肯定不会有今天的联想。
主持人：但是联想呢，应该说，很多人也认为这是一个很特殊的案例，IT企业，一个蓬勃发展的市场，对于中国更多的传统制造业或者服务业的企业、中小企业来说，他们跟BPR（流程再造）的亲密接触的机会有多大呢？
张后启：我们做过一家企业，总共有25个人。
主持人：是吗？
张后启：这个企业的老总是从国外回来的。
主持人：也来做流程再造？
张后启：他是美国的一个博士，回国来创业了，做的是一个宽带企业，他有技术，然后就做了一个产品，然后产品在国内生产，然后就推向市场。在公司成立的第一天开始，他就买了一套ERP（企业内部资源管理系统），有一套系统，但是ERP（企业内部资源管理系统）的关键是，我们这个企业开始成立了，我到底要做哪些事，要什么样的流程，设什么样的组织架构，他从一开始就把它规范，把它全部体系化了，然后把ERP（企业内部资源管理系统）同时上。
张后启：所以他说，我的企业从一开始起步就是规范地去走，这是一个很小的企业了。
主持人：我们谈话的内容还都是在经济领域，或者在企业范围内，我们有一个网上的朋友提出了他自己的一些见解，我们待会来讨论一下，他说生活当中的很多事例，似乎也跟流程再造有关，我们一起来看一下这个网上的建议。
主持人：欢迎继续收看《商界名家》，关于企业流程再造的话题。其实企业的流程再造是我们今天讨论的主要内容，但是有一位网友说，流程再造似乎并不局限于企业范围内，比如说他提到一个生活中的例子，他到医院去看病，他挂号排队，看医生排队，划价排队，交费排队，取药排队，这是不是也存在一个流程的问题？
王晓岩：确实。
陈剑：实际上医院也是一种服务性的企业。
主持人：还没有脱离企业。
王晓岩：现在大家都知道电子政务，是整个国家和社会的一个热点，其实电子政务的第一点首先还是一个流程问题，有了流程的优化才行，比如说企业，你要注册公司，你得找到工商局，要做进出口，你得找到海关，税务，你又得和税务局去打交道，实际上如果一个社会的电子政务做得比较好了，其实可能就通过网上或者是在一个地点，把所有这些流程就都能做下来了，但这些过程一定要先有业务流程的优化、再做这样的工作。
主持人：哦，我们现在在很多城市都可以看到有“一厅式”的办公地点。
陈剑：对。
主持人：里边有（工商登记，税务等等）这些方面的审批，到一个地方就可以办理了，是不是也是出于这方面的考虑？
王晓岩：其实这就是一个流程再造的一个例子了。
主持人：又找到一个案例。
张后启：所以在今天，电子政务热起来的时候，实际上很多人并没有意识到电子政务的本质就是流程的重组，再造。
陈剑：实际上是再造政府的业务流程。
主持人：我们生活中有没有这样的例子，比如说我们回家每天穿衣做饭，有没有也牵扯到流程再造这些思想的，我们能不能学习一些，来提高我们生活的效率？
张后启：比如每个人做菜，在做任何一道菜的时候就是一个流程，做“宫爆鸡丁”的时候，你肯定是先把油烧热了，把花生米炸熟了，然后再放出来，然后再放油，先把油放进去，再放鸡丁，鸡丁进去再放花生米，然后再放调料，最后出锅之前可能再放各种味精，这样就是一个流程。
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