嘉宾：
力帆集团董事长尹明善
摩托罗拉公司高级经理童雪松
企业当事人：
新奥特集团总裁田千里
主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享。各位好，欢迎收看《商界名家》特别节目《卖点》，在平时的节目当中，我会首先给大家讲一个案例，或者一个故事，但是今天我想先请大家来看一幅漫画。这个画里面有4个人，好像是对中间的这个符号发生了争执，我们看看旁边两个工人模样的人，一个人手指笔划成"9"的模样，另外一个人竖起了大拇指，从他们的角度看上去，这个符号是个"9"，可能预示着这个工程进度，他们非常高兴。但是在另外一边，这位小姐看到的却是一个"6"，说明她认为这个是"6"。在第三方看起来，带着这个图纸、卷尺的人，看上去像个工程师，他认为是中国书法草书写成的汉字的4，每个人从不同的角度看这个符号都得出了不同的结论，而且他们都认为自己看得是正确的，他们发生了一种争执。这样的事物可能在我们的生活当中经常会碰见，那么我们怎么理解这其中的道理呢，我们来听听今天两位专家的说法，坐在我身边的这位是力帆集团的董事长尹明善先生，欢迎你尹先生。
尹明善：大家好。
主持人：尹先生据说是50多岁才开始创业。
尹明善：54岁。
主持人：但是目前已经连续多年在大陆的富豪排行榜上榜上有名了。
尹明善：3年了。
主持人：你是一个做老板的好料。跟您开个玩笑。
主持人：尹先生身边的这位是摩托罗拉公司高级经理童雪松博士。欢迎童博士。
童雪松：大家好。
主持人：童博士以前在海外读书然后又教学是吗？
童雪松：对，我最早是在新加坡国立大学当老师，然后我刚才跟李总讲就像看球赛一样，看得不不过瘾就去做了。
主持人：自己下场踢去了。
童雪松：所以就进了摩托罗拉，不过到目前为止没有后悔，我觉得摩托罗拉经验既让我学到了怎么做一个职业经理人，也让我学到了怎么当一个老师。
主持人：理论与实践相结合的一个产物，那么我们一个是老板，一个是职业经理人，怎么分析目前我们这个画面里各执一词的状况？
尹明善：这让我想到了苏轼的诗，大概是"横看成岭侧成峰，远近高低各不同"。后面两句话应当改一下，"不识庐山真面目，只缘角度有西东"，在不同的角度，老板看一个事情，可能和我们职业经理看得就不同，所以这个事情提醒我们当我考虑什么事情的时候，我要想一下我们职业经理人是怎么看这个事情。
主持人：换位思考，职业经理人怎么看？
童雪松：其实每个人的眼睛实际上都是一个过滤器。那么我想讲一个故事，就是美国早期在登月的时候，培养了一批宇航员，其中有一个训练就是让他们再回到地球的时候，这个舱位掉到海里去，他们要在这个舱里呆4个小时。那么有一个宇航员就真的在里面呆了4个小时，另外一个宇航员10分钟就出来了。其实当时的舱内和情况和外面的情况是一样的,为什么他们的判断就不一样。我想在这里面讲的就是说哪怕你站在一个角度可能不同的人看的东西都不一样，别说不同角度了。
主持人：所以在一个企业当中，职业经理人和老板之间的沟通，职业经理人之间的沟通，其实都是同等重要的。很多企业家像著名的CEO韦尔奇他说我的职责只有两个，一个就是沟通，一个就是选择我的接班人。那我觉得一个企业成为一个大家共同合作去盈利的一个组织，沟通在其中一定是至关重要的。但是很多企业在面临这样问题的时候，却苦于找不到有效解决的办法,我们打开今天的卖点案例库，看一下我们今天请到现场的这家企业，面临一个什么样的问题。
2002年初，新奥特集团公司主管财务和投资的副总经理黯然离开了公司。这已不是第一位离开新奥特集团的职业经理人。
新奥特集团是较早使用职业经理人的企业，从1993年开始，已经聘任了几十名中高层的职业经理人，到现在已有三分之二先后离去，虽然离开各有原因，但对于企业的老板来讲，总是有着难以名状的感触。
公司老总：由于思维模式和行为方式上的差异，矛盾双方都认为无法打破沟通上的壁垒,于是职业经理人选择了离去，而老板只能无奈地接受这样的选择。
奥特集团在经历了许多诸如此类的不欢而散后，也作出了相应的调整。例如采用期权制，制定福利制度，以及为经理人提供进一步学习的机会等，但公司感到问题并没有解决，职业经理人与老板之间的老矛盾还没有彻底化解，新矛盾又露端倪，所以他们一直苦苦思索：企业该如何构建职业经理人与老板之间良好的沟通平台？
主持人：好了短片看完了现在坐在我们中间这位就是新奥特集团总裁田千里先生欢迎田先生。
田千里：大家好。
主持人：田先生是90年代初的MBA，回国以后一直做职业经理人，做了10年，其中有7年是在新奥特渡过的，所以这个问题可能您最有发言权，就目前新奥特面临的这种局面你觉得是什么原因造成的？
田千里：我个人理解，作为一个民营企业，发展到一定阶段，那么一些老板就考虑到要引进职业经理人了。我是95年的时候进入这个公司，刚开始去的时候大家都合作得还是不错，做了一段以后就发现有问题，沟通啊、或者观念呀就有很多冲突。
主持人：这些冲突表现在什么地方呢？
田千里：这些冲突最多的可能还是观念的问题，因为自己觉得我们是职业的经理人，那么应该有一个比较规范的系统来操作，来做事情。企业家他们的思维方式就会比较随意，这时候就会有点冲突。
主持人：不知道两位，一个是老板，一个是职业经理人是否认同他的说法？
尹明善：我很同意田先生的想法，我认为老板和职业经理人的关系有时候像家庭成员之间的关系，甚至像夫妻一样，相爱容易相处难。我们要请一个职业经理，他很快认同我，我很快认同他，就像相爱时，一下子进入，最后那个长期的相处是很难的。刚才你讲了，一般职业经理离去的时候，都有一种无可名状的感触，你用了这四个字，其实远远不止这些，有的人走了，我们是刻骨铭心，有时候还痛，有的人走了又如释重负。
主持人：对，我也想请教一下童先生，站在老板的角度，你认为夫妻之间的感情本来沟通的时候就需要很多的技巧，尽管你们天天在一起，你有这种感觉吗？
童雪松：我的感觉是说，其实老板找职业经理人的目的不一样，他找每一个职业经理人的目的都不一样，不同的老板找职业经理人的目的也不一样，所以当你作为一个职业经理人去应聘的时候，你就要搞清楚，你冲什么去的，你要的是什么东西。
主持人：我们刚才了解了这个矛盾产生的一类原因，就是老板和职业经理人本身的角色不同，我再问田先生另外一个问题，就是当公司出现这种情况的时候，当然每个人都不愿意面对这样尴尬的现实，你们自己曾经做过什么样的努力来解决？
田千里：我觉得两个方面，一个是企业角度，一个是企业家角度。从企业家角度觉得我们这个老板还是有想法的，他今年就考上那个北大光华的EMBA，去那儿念书了，他想这样我也学一些管理，这样就能够更理解这个职业经理人，这是从企业家角度。那么从企业角度,我们试图在沟通渠道方面能够更开放一些。
主持人：有哪些沟通渠道？
田千里：在我们整个决策机制方面，就是我们董事会职责方面，职能方面更加民主一些。另外我们也想通过公众化，上市或者其它一些渠道，使得更多的股东进入，那么职业经理人有更多的途径，或者采纳他们意见的可能性就更多了。
主持人：那沟通的工作量就更大了。
田千里：我觉得所有的职业经理人不怕干活，他就怕观念和思想上的冲突。
尹明善:我经常跟我的职业经理人沟通，我说当职业经理人其实最要紧的就是受点委屈，这是没办法的事情，我们中国有句话，说"吃得苦中苦,方为人上人"。我说这个话不对，吃得苦中苦，天下能吃苦的人太多了，"吃过苦中苦，不过人中人"，要"受得屈中屈，方为经理人"。
主持人：新奥特面临的这种问题肯定不是一个新问题，也不是新奥特惟一一家面临的，这样的问题摆在我们面前怎么解决呢？我们听听两位嘉宾有什么自己高见？
童雪松：我觉得其实老板一直是在培养职业经理人，只是他过去培养是他的孩子，现在能不能够在一个民营企业里，让老板建立一套系统去培养外人，这样的话就形成比如像通用电气器，它有一个导师制度，它在公司内部外部都选拔一些表现很出色的、他们认为将来可能成为领导人的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员做他们的导师，帮他们筹划他们职业计划，指导他们工作，公司会为他们提供一些课程。那么同时他们会被送到世界不同的地方、不同的岗位去锻炼。
主持人：那是不是要求这个企业首先得有一批有资格做导师的人？
童雪松：也不一定，在民营企业，可能老板做导师时导的方向不一样，他导的是你怎么去融入这个企业，怎么去和我的这些老员工沟通，他们的背景是什么，他们怎么样可以被说服，可能是这些方面。其实像在我们企业我呆了有7年了，所以有时候我的角色就有点像导师的角色。
主持人：而且是博导。
田千里：我做了很多工作，我觉得可能对新进来这些经理人也好，无论他是的职业的，还是一般的经理人，我经常做这样的工作，我觉得这种方式是一个不错的方式。
主持人：有明确的制度吗？在新奥特。
田千里：没有。可能这个角色是我自愿来扮演的，我觉得这样一个工作实际上既发挥了老板的作用，就是他们这种思维方式以及他们这样的能力，同时也能发挥职业经理人他们的能力。那么我成为一个缓冲,可能我这几年也干了不少这样的工作。
主持人：但我觉得一个企业真像是一个商学院的话，光有一个博导不行，得有一批著名的博导才行？
尹明善：也许我们给它取个名字吧，职业经理人叫"总导"跟"总裁"，我们做导师叫"董导"，也许田总就是我的"董导"了。但是你刚才问那个问题，就是我们送他们去培训，是不是对沟通有什么关系，一般人认为，我们送他们去培训，是为了增长我们人才的知识，其实它是个沟通问题，为什么这么讲呢？我经常讲，用人有内举和外招，我重内举轻外招，就是用内举的人，已经在我公司呆过几年，我们之间已经有相当多的沟通和磨合，那么我把他们再提高的话，我就比从外面新招一个人，我和他们沟通问题少一些，所以我们内部建立一些培训制度，实际上也是减少沟通的一些障碍。
童雪松:现在其实我们看到很多媒体报道失败的例子，实际上都是那种空降部队，直接来当总经理。实际上有很多人你不知道，他们去当了一个小主管或当了一个小经理，其实他们都留下来了，而且这个成功的概率更大，像李宁公司的总经理就是1992年进到李宁公司的，当时他只是一个财务部的小职员，那么今天他做到总经理，他是一步一步升上来的，我问他说你有什么经验。他说在这些年当中我自然就跟公司的理念一致了，我就知道怎么去做事情，而且我升起来时候，别人不会有很嫉妒的眼光，因为我是内部起来的。所以在我们谈到聘请职业经理人的时候，不要总想说聘一个总经理，我聘一些值得培养的年轻人，然后把他们慢慢送上去。
主持人：好，这是童先生给我们提出非常好的建议，几位都很认同，在企业当中推行这种导师制，可以有这种积极的效果出现，那么尹先生作为老板也能不能给我们提一个建议，怎么加强你和下属之间的沟通？
尹明善：最好的办法是我一定要跟职业经理人签"竞业禁止"的协议，就是说你要离去可以，或者因为合同期满，或者什么什么原因，但是你必须三年内不得从事跟我有竞争性的行业，这是保护企业稳定很要紧的一个措施。最近我琢磨跟我30个高级管理人员签"竟业禁止"协议。国外大概也有这种说法，就是必须要给他们补偿。所以最近我跟他们讨论，马上跟他们签订协议，高层定的是每个月给他们3000元"竞业禁止"的补偿费。他们有享受培训的权利，只要他们能够考上什么硕士博士我都会支持。他们在我企业里面有享受优惠住房的权利。还有我想更重要的措施，我最近跟他们宣布，我将把每年利润的15％，就是财产的收益权来专门成立职业经理人的持股会由职业经理人他们来分配，总之吧，就是所谓我有情你才有意。说难听一点，我既然想把他们栓起来，总要找个什么东西，让他觉得值，那么他得给我干。
田千里：刚才尹总讲到这个我觉得很有吸引力，我都想去。
田千里：关于"竞业禁止"我们也遇到过这样的问题，就是说离开了，确实进入到了竞争对手那边去了，我们当时想通过法律途径来解决，后来一问说三年之内可以"竞业禁止"，但是你要给他补偿，过去没补偿过，那么这个事情就没办法操作。
尹明善：所以你不仁他不义。
田千里：所以现在尹总还是把这个问题考虑到了。
主持人：我们谈这个"竞业禁止"根本是要呼应我们前面谈到一部分内容，就是很多人他想自己去当老板，或者当他发现他的选择太多的时候，他会放弃跟别人进行沟通的努力，而如果前面有这样一个屏障摆在那里的话，他会有更多的时间和精力用来跟别人进行努力的沟通，因为他知道他必须实现这一点。
田千里：对，刚才你讲到的是一个方面。就是他做另外一件事情的壁垒比较高，另外就是做这件事情的利益比较大，刚才尹总讲到的，他还给经理人奖励基金也好，奖励方式也好，这两者加一起应该是有力度的。
田千里：我觉得职业经理人这个市场很重要，就像球员一样，你是职业的，那么你就要有职业的标准，而且就像转会一样，它有一定的条件，和普通的球员不是一样的。
主持人：你这个就得问尹先生了。
尹明善：我是力帆足球俱乐部的老板，我认为足球全世界搞了几百年，研究得比较深，它这里就不可能出现。因为它有个注册制，就是我的球员跟我必须要达成什么样的协议，他才能到其它俱乐部，不然他不能在中国注册，不能注册就不能玩。
主持人：在道理上跟企业经营是一样的。
尹明善：为什么足球好玩、好看，因为后面还有那么多制度保证。
主持人：好了，现在我们目前谈到这儿，整理出两个比较重要的建议。童先生的建议是要在企业当中实行一种导师制，用这种身体力行的传授和感染，来培养出一批很快能够融入企业文化的后辈精英们。这个尹先生的意思是要用更严格的制度来保障。
主持人：我们来看一下网上的朋友们是怎么给田先生提建议的，建议一是说，一定要建立一个对职业经理人的评估体系。我想这个评估体系可能会包括综合指标，包括他的业绩、态度、成长空间等等，是不是说将来有矛盾的时候照章办事，可能是寻着这个思路下来的，是不是？
田千里：我个人理解可能对职业经理人的评估问题倒不是很重要的问题，因为作为一个职业经理人大多数都是不用扬鞭自奋蹄的人，他知道自己要干什么，他们一定会努力去干，当然业绩有好坏，但是还是有一些其它的各种问题。
主持人：好，我们来看看第二个建议，建议老板引退，给职业经理人充足的舞台，就没有那么多矛盾了。
田千里：我觉得，就我个人理解，我是职业经理人，如果有一个企业归我当然很好了，我个人理解在中国目前的发展阶段，老板还是离不开的。因为中国目前大多数还是第一代老板，不像西方那样已经是第二代、第三代老板了。
童雪松：你像我刚才讲的这个例子，李宁公司中实际上李宁就是做董事长,那么应该说他基本上不管，管的都是他们的总经理。
尹明善：比方说把所有者和经营者分开，离开经营者这个岗位基本上是对的，但是如果说隐退就是下台……
主持人：撒手不管。
尹明善：对。撒手不管，什么都不管，因为你所有者还要决策，还考虑用人呢。但是我相信这个朋友的意思是说职业经理人干的事情你别去插手，我认为这基本上是对的。
田千里：对的。我自己在企业里头有一段时间我们老板出去了，大家刚开始很高兴，没人管了，也做得不错，沟通各方面挺好，也挺信任，但是做了一段时间以后，还是有些问题。
主持人：什么问题？
田千里：就是决策问题，涉及到股权的问题，涉及到公司整体战略的问题，还有一些资源调动的问题，因为老板他们有很强的调动各种资源的能力。
童雪松:我们前面谈到，就是老板雇职业经理人的时候目的就不一样，所以你不能一概而论，说只要职业经理人来了，老板就应该退，因为他雇你的时候可能是因为他希望你做他的帮手，或者说他希望你帮他建立系统，或者说他希望你帮他做自己不愿意做的事情，有的时候老板下不了手，对吧。
主持人：确实说到尹先生心里去了。
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