本期话题：

　　2002年10月10日一些媒体公布了中国消费者协会近期对北京市场出售的50个牌号儿童针织内衣进行测试的结果，“恒源祥”公司遭到了突如其来的打击，有8种儿童内衣样品甲醛含量超标，其中恒源祥含香型全棉内衣也名列其中，这虽然与恒源祥产品的实际情况不符，但媒体发布的消息引起了市场强烈反应，“恒源祥”内衣销售突然陷入困境。恒源祥面对这样的危机该怎么办？

　　主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享。

　　各位好，欢迎收看《商界名家》特别节目《卖点》，一提起空城计大家马上就会联想到，这是诸葛亮使出的一招退敌兵的妙计，但实际上早在西汉时期,空城计这种计谋就已经被使用过，话说在当年飞将军李广率领几十名骑兵，去追击匈奴的几个残兵败将，结果追出了几十里发现，敌军有一千多名骑兵也正在朝着这个地区赶过来，这时候李广带的这些骑兵就开始有些慌张了，不知道怎么面对这样突如其来的局面，但是李广却非常地镇静，他命令自己的部队继续向前追赶，为什么呢？他说如果我们慢下来的话，敌人马上就会知道我们的实力比他们要弱得多，我们马上就会被追杀，反过来被人家剿灭，那我们如果继续往前追击，敌人就不会知道我们的深浅，可能我们就会化险为夷，结果果然是这样，在双方相距两公里的地方，李广命令自己的将士，下马卸鞍，让马悠闲地吃草，士兵都躺在地上，匈奴兵为了探听他们的虚实，还真派了一个人跑到阵前来看一看，李广飞身上马把这名匈奴兵射死于当场，一直到天黑，一千多名匈奴兵，都没敢往前进攻，就以为李广的身后会有大部队在埋伏着。结果天黑之后，匈奴兵一看实在没有办法相持下去了，终于退兵而去，李广率领的这几十名骑兵也安然无恙地返回自己的中军大营。

　　这个故事说明一个什么道理呢，今天我们现场请到两位嘉宾跟我们一起分享。坐在我对面的是国际关系学院的副院长郭惠民教授，欢迎郭教授。

　　郭惠民：您好。

　　主持人：郭教授，据说您是国内最早从事公共关系研究的学者之一，是吗?

　　郭惠民：对。

　　主持人：那是在哪一年。

　　郭惠民：1985年。

　　主持人：1985年的时候就开始了。

　　主持人：郭先生身边这位是北京福莱灵克公关咨询有限公司的董事总经理李宏先生，欢迎李先生，李先生据说您曾经在北京的奥美公关和奥美广告工作过很长时间是吗？

　　李宏：对，大概是9年。

　　主持人：9年的时间，后来来到现在这家公司。

　　李宏：对。

　　主持人：所以您对公关的实务方面一定也非常熟悉？

　　李宏：在操作层面碰到事情不少。

　　主持人：公共关系是咱们现代人才发明的一个词，是现代人才去实践的有目的性的活动，但是我刚才讲的历史战例，也包括公关的理念和技巧在里面。我们共同来分析一下，我们听听两位的高见。

　　李宏：我觉得刚才您讲的这个故事很有意思，在面临非常危急的情况下，李广他面对数倍于自己的敌兵的时候，那么他先要判断一下他所处的环境，然后去做一些思考，然后他能做这个决定，就在那儿扎下营来休息，实际上就是为了给敌军一个错觉，就是面临危机，去做一些很冷静的分析和准备，这是非常必要的。

　　主持人:郭先生？

　　郭惠民：因为我们平时也是认为在处理危机的时候，经验的积累实际上起很大的作用，当然一方面是经验的积累，另外一方面他是需要具有强烈的危机的意识，这样的话，他在遇到变化非常多的情况下，或者非常复杂的环境下，他能够临危不乱，能够应变得当，反败为胜。

　　主持人：说到经验的积累，对于一个企业而言，它可能没有更多的机会去接触到那么多危机，因为这并不是大家愿意面对的，肯定是我们迫不得已,或者是突如其来、出乎意料的事件发生了，才可能面对危机，这就更像我们常言所道的天有不测风云，人有旦夕祸福。

　　李宏：用我们的话说就是危机对于一个企业来讲，或者说对于个人来讲,就像付账或者死亡一样，是不可避免的。

　　主持人：不可避免的。那么我们就来看一看，今天这家企业它面临着一个不可避免，无法回避的危机的时候，它的困惑和它解决的办法在哪里，我们一起来打开今天的卖点案例库。

　　2002年10月10日中国消费者协会公布了近期对北京市场出售的50个牌号儿童针织内衣进行测试的结果。这本来是对质量合格企业的一次提升品牌的好机会，也是对质量不合格企业的市场惩罚。但是，在这样一个大好的机会中，恒源祥公司遭到了突如其来的打击，一些媒体的报道中，把合格的“恒源祥”错误地列在了不合格之中，而且由于恒源祥较有名气的缘故，消费者更多地记住了恒源祥。

　　恒源祥集团产品总监 何爱芳：肯定很不相信的，很惊讶的，因为我六月份收到的一份检测报告是合格产品，那么媒体曝光，错误的报道说我们是不合格产品，那时我一下子被打懵了，因为我知道我们的企业的形象比生命还重要。

　　媒体发布的消息引起了市场强烈反应，“恒源祥”内衣销售突然陷入困境。

　　恒源祥集团制衣公司总经理 任鲁海：在这个事情发生以前，跟去年同期比，我们去年同期十月份的销售是817万件，今年十月份是479万件，基本上打了个对折。而且在十月份这个事情发生以后，有一个礼拜，我们的一分钱的货都没有出。

　　虽然此事很快得到了澄清，中消协专门召开了说明会，相关媒体也重发了消息，但是“恒源祥”的销售还是受到了很大的影响，儿童内衣销售下滑的趋势没有得到扭转。面对内衣销售的旺季，目前，“恒源祥”急需解决的问题是：如何消除品牌受损带来的影响？

　　主持人：好了，短片看完了，现在坐在我们中间这位就是恒源祥集团有限公司的董事长刘瑞旗先生，欢迎刘先生。

　　刘瑞旗：你好。

　　主持人：据说恒源祥商标上那个小囡囡，那个漂亮的小孩是根据您的童年形象设计出来的是吗？

　　刘瑞旗：当时拿了我一个小时候的照片，给他们去画一下，画一个小的商标。那我们就把它称做有一个悠久的名字，一个年轻的形象，让它永远充满活力吧。

　　主持人：这个悠久的名字，年轻的形象，在充满活力的过程中，遭遇了一种市场的暗礁，当这种危机出现的时候，恒源祥虽然名列八个品牌之中，但是可能更多人记住的是八个里面最有名气的恒源祥，所以估计那个时候你的压力非常大，是不是?

　　刘瑞旗：发生这个情况以后，因为我们感觉到很突然，突然到什么情况，就是我们子公司的经理告诉我说，他说现在所有的商场，报纸登过的商场，这个商场就打电话找他，他说报纸登了你们产品不合格，有消费者来闹，所以你的货要全部从商场里面退出来，而且不管你是大的小的内衣，最好你全部退出来。

　　主持人：不管哪个批次。

　　刘瑞旗：省得找麻烦，是这样的情况，这样的情况其实对我们真的压力很大，因为那个时候天气慢慢冷了吗，就是上货的季节到来的意思，这确实是，如果你搞不好，这一个年份，我们所有的内衣生意，就这一个年份的前面所做的工作一下子完了。

　　主持人：据说在公共关系处理危机的理论上，把危机还分成几个等级？两位觉得恒源祥面临的危机是属于哪个等级的?

　　李宏：危机它是指一些对企业正常的运转产生威胁，迫使企业正常运转中断，或者对品牌产生很大的影响，或者影响到消费者对于品牌的信心，那么就恒源祥这件事，我想应该是头等的一个危机。

　　主持人：通俗点说，这也叫灭顶之灾。

　　李宏：对。可以说对企业品牌来讲是一个灭顶之灾。

　　主持人：面临这样严酷的局面，恒源祥采取了哪些办法？当时你是不是一宿一宿睡不着觉？

　　刘瑞旗：其实也不是睡不着觉，就是根本不想睡觉了。因为怎么回事，当时有人也帮我们出了主意，也想哪个媒体登的，我们找媒体，是不是跟它们也打个官司。

　　主持人：告它一下。

　　刘瑞旗：告它一下，它这个登的里面有点出入， 但一想也不对，你靠打官司也不行，因为这个一转载以后，这个报纸“呼呼”转载几十家报纸出来，你跟几十家打官司，没办法打的。

　　主持人：这个是不是我们主动放弃了这个公理，两位嘉宾觉得呢，为什么当时不去跟媒体打官司？

　　郭惠民：不能这么理解，为什么不能跟媒体打官司呢，这种负面的报道一旦出现的情况下，处理的办法有好几种，像恒源祥这种不跟它针锋相对这样做的，而是通过一个更积极的，更正面的做法来消除负面的影响，应该说对企业的品牌保护是有利的。

　　主持人：如果针锋相对会怎么样呢？

　　郭惠民：如果针锋相对那就是一场官司打起来，可能时间很长，而且更容易造成很多媒体报道，对企业品牌的损失可能更大。即便我们胜了官司，也得不到实惠，而企业家最关心自己能拿到多少实惠。因为从企业危机处理来说，我们最终要达到的就是使品牌不要受到太多的损失。

　　主持人:你当时做了哪些工作?

　　刘瑞旗：我们各部门马上召开一个紧急会议，就是动用我们一切可以动用的机器，把它发动起来，你去找，跟什么地方有关系的都去找。

　　主持人：大家想像一下，恒源祥的总经理办公室，那几天的标牌改成作战指挥部。是不是这样。

　　刘瑞旗：全部机器发动起来了。

　　刘瑞旗：我这才知道，那次的报道有三个报纸登了以后，到后来转载的，因为是坏事，转载的在网上报纸上就几十家“哗哗”全出来了。

　　主持人：到后来你要再扳回来，还有这么多转载的吗？

　　刘瑞旗：这个没找到。真的没找到。

　　李宏：基本上，刘总提了一个人们对媒介的消费习惯，人们潜意识里面对一个新闻消费习惯一个正常的心理反应，所以正好也解释了您这一条。

　　主持人：以两位专家的理论和经验来看，恒源祥当时所做的这些工作正确与否，或者值当吗？

　　李宏：我觉得是这样的，基本上刘总在处理这个事情上面，是本能的、非常有悟性的这样一个企业家，他该做的事情，他基本上很快去调动资源做。

　　主持人：你没提到理性。

　　李宏：公关上面的危机管理应该列入一个大企业，特别是像你这样一个大企业，管理策略里的一部分，那就是说，其实你从危机发生之前，它的准备工作，有哪些可能是让你企业导致危机的这些情况，预先做一个思考，做一个准备，如果危机发生来之时，你可以很快地应对去做一些反应。

　　刘瑞旗：在公司日常过程中，你经常做点好事，把好事做尽了，所以你有的时候发生一点坏的事，发生一点，人家可能还会原谅你一下。你一直打擦边球，一直没干好事，我们平常说，尽想打擦边球，那么你做的那些坏事……

　　主持人：肯定要爆炒。

　　刘瑞旗：我们常说的“常在河边走，哪有不湿鞋”，肯定是要下水的。

　　主持人：刘先生的意思是先预支一部分费用，在市场上，在消费者的心里，回头可以弥补这方面的影响。

　　郭惠民：对，公共关系实际上是一种长期的投资，它不是靠临时去应付，怎么去找一些关系解决问题。

　　主持人：就是您觉得预支也是可行的一个办法？

　　郭惠民：是，因为公共关系它特别讲究长期的。

　　郭惠民：再怎么防备，总有防不胜防，但是有准备和没准备，在处理危机的时候还是能体现出怎么样能够有效遏制危机，能够把危机影响消除在最小的范围之内。如果这样的话对你品牌的损失，就可以适当地予以控制。

　　主持人：恒源祥面临的这种危机，其实是很多企业在不经意间，在它没有准备的时候可能都会遇到的，会不会还有一种更好的思路，让危机更多地被人利用，而不是被动地去面对这种危机呢？我们稍后回来听听两位嘉宾会有什么这方面的建议。我们马上回来。

　　主持人：欢迎回来，你现在收看到的是《商界名家》特别节目《卖点》，我们这期谈的是恒源祥在面临着一种突如其来的危机的时候，它采取一种常规性的解决办法，并没有让自己股东们得到百分之百满意的效果，会有更好的建议来解决他们这一类的问题吗，我们听听两位嘉宾的看法。

　　郭惠民：任何的危机它里面都蕴涵着解决危机，或者来获得重生的一种机会，但是往往是在危机发生，刚刚发生的时候，时间越短这种机会越多。

　　李宏：强生公司1982年9月份发生了泰诺胶囊在里面被人置放了“氢化物”，这是个非常有名的案例，它讲的是1982年9月份，在芝加哥郊区由于一些人在服用了泰诺以后，就相继发生了死亡，有一个原因就是他们都吃了同一个批号的泰诺胶囊，经过调查，被认定是有人放了氢化物。

　　李宏：它基本上从两个思路去解决这个问题，一个是跟媒介保持非常畅通的有效的沟通，还有一个是跟消费者保持非常畅通有效的沟通。从9月28日出第一件事，到10月8日它推出泰诺的片剂，同时采用全新的安全防污染的这种包装，它很快地决定了在美国31个州做这个产品回收，是上亿美元的损失，但是因为这是关系到人的安全和健康，所以毫无疑问它在事先准备好了这一套危机系统，很快能够投入运转，所以在危机发生这么短的时间里面，就可以及时地去沟通，去推出新的产品，这样把这个危机其实化解成一个商机。

　　主持人：像刚才我们嘉宾讲的强生公司的例子我们刘总听起来有什么感受没有？

　　刘瑞旗：当然有感受了,我们这么快速的处理，表面上看，速度很快，其实我们处理解决什么，商场的危机解决了，竞销商的危机解决了，而真正在消费者心目中的危机还没彻底解决，那我觉得这块儿我们的动作太慢，还得要加快来把它转换成我们的商机，最明显的,我看现在我们内衣的销售量好像还没有反弹过来的意思，我觉得这可能是我们的弱点。

　　主持人：伤筋动骨100天。

　　刘瑞旗：如果我直观地去讲我的产品怎么样怎么样，我想可能会引起消费者的反感。

　　主持人：你别狡辩了。

　　刘瑞旗：这是我对这个的研究，为什么？消费者他心里已经知道的东西，哪怕是错的,你要是改变它，这个成本是很高的，那可能我用这种成本是不划算的。

　　郭惠民：我觉得还是要从你的产品的消费对象这方面去考虑，多做一点沟通工作。

　　主持人:刚才我们谈到的是其中一种思路,甲醛的含量是有国家标准的，也就说允许有一定范围内的甲醛含量，现在能不能按照李总的建议，把甲醛的含量最终降到最低，给人一种这样的印象，也许可以弥补你在消费者心中那种形象上的缺憾？

　　刘瑞旗：我相信这个问题完全可以解决，没问题的，我们很有信心，所以以后你们穿上肯定没问题，甲醛零。

　　郭惠民：这是两方面的，一方面就是长期地工作，这是至死不渝，始终要去做的。

　　李宏：始终要去做的。

　　郭惠民：但另一方面针对这个问题，它本身就要解决消费者对你的信任感。

　　李宏：还有一个非常经典的案例就是英特尔公司，就是专门做奔腾芯片的处理器的这样一个企业，实际上很多人看过他的总裁叫安第葛洛夫写的一本书，那里面详细地描述了他解决1997年奔腾芯片出的这个瑕疵，它当时出错的机会，经过一个所谓电脑爱好者的测算是12万8千分之一的出错机会，那么这个人在网上发布他的发现以后，引起很多恐慌，包括一些PC的生产厂商，像戴尔，像康柏，像IBM都分别提出要退货，那么在这种情况下，对安第葛洛夫来讲，他怎么会去迅速地做一个10亿，将近10亿美元这样一个产品的回收。是非常需要有魄力的。

　　主持人：我问一下刘总好不好，如果是你遇到这种情况你会怎么办？有12万8千分之一的概率你的产品会出错，你会怎么办，损失是多少？

　　李宏：损失大概就是数亿美元吧，将近10亿。

　　刘瑞旗：我们的产品跟他们不一样。

　　主持人：假设一下。

　　刘瑞旗：如果发生这样的情况，一般常规来说我们要把它收回，也是花代价把它收回。

　　主持人：这个代价你承受得了吗？

　　刘瑞旗：因为无论你承受得了，承受不了，我相信只有真心这么去做的话，你才有可能让自己的企业有新的生命。

　　主持人：结果怎么样？

　　李宏：结果当然就是从英特尔来讲，事实就是英特尔现在在市场上是一个深受用户喜爱的一个品牌，而且它品牌资产的积累，你也可以看出来，在过去几年有很大很大的进步。

　　郭惠民：危机它终究就要过去的。人们能够记住的是你在危机过程中做了什么，这才是主要的。

　　李宏：我讲的不是说非得去在成本上面要加什么东西, 我只是说在传播方面,怎么去跟媒体打交道，怎么去跟那些检测的发起者沟通。

　　郭:有一家很大的国际上非常有名的石油公司，它的一个油轮，在加拿大触礁，造成了海面的污染，那么它出现这个问题，因为它是在一个非常僻静的一个港湾发生这个问题的，它就以为能够侥幸躲过媒介的注意，消费者的注意。 它也不积极主动地跟政府，跟媒体，跟有关的部门进行沟通，而且仗着我是世界上大公司我怕什么，那么这种态度遭致了媒体的批评，遭致了政府部门的干预，遭致了环保团体的反对，这样对它企业形象造成很大的伤害。

　　李宏：拿恒源祥这个企业本身来谈，我觉得有几个地方是它可以考虑一下的，可以做一些危机预警的准备，比如它从纺毛，到染，然后到制成品，成衣，然后到包装，到销售，各个环节里面，看哪些方面最容易有问题，问题可能是很多层面的，有破坏的，有人为的，有疏忽造成的，然后有这种媒介误导的，也是其中之一，关于产品质量问题，那你还是基本上可以形成一套（预警系统）。

　　刘瑞旗：那你这样说我这个成本不得了。我们现在生产过程都是很认真，我们IS9000，一万四绿色环境标志全都有了，都做到这样，你再做什么，怎么做呢，当然你说产品百分之百的合格很难做到的。但是你肯定会有漏网了，哪个职工打瞌睡了，或者他不高兴了，做点小动作你怎么办？这都是很难的事，我觉得这确实是很难的事。

　　郭惠民：危机的管理，当然最佳的一个境界，最高的一个境界就是危机不发生，这是最好的。免得后面再去处理等等，但是不可能。

　　刘瑞旗：你只要在这个市场上，危机肯定时时存在。

　　主持人：治疗为主，重在预防。

　　郭惠民：所以，我们也知道，现实社会中间变化那么多，零风险是不存在的，肯定会有风险，企业总是要去防范风险。

　　刘瑞旗：你应该有一个预警系统，你有的时候，有一种危机出现，它是秘密出现的。比如讲，现在我的员工，或者我的中层干部，他想离开我的时候，他怎么会让你知道呢？

　　主持人：你有办法知道吗？

　　刘瑞旗：这很难的。他想走，他怎么会告诉你，他不可能告诉你，对不对。

　　主持人：他实际上有办法知道吗？

　　刘瑞旗：这本身到你走的时候，也是一种危机，对企业来说。

　　主持人：我们听听专家的意见。

　　李宏：不会具体到哪个人走他都知道，但是基本上讲，我们分成一种可预见的危机和一种不可预见的危机，有些要花很多时间去酝酿，比如像劳资关系问题，你可以看很多问题是因为欠的债太多，拖延的时间太长，所以累积爆发。

　　主持人：集中爆发。

　　郭惠民：对于我们的很多的企业来讲，都应该来制定这种危机管理的计划，实际上在改革开放初期的很多外资进入中国市场的时候，它就非常重视建立这样一套预警系统，比方说一些合资的饭店，在刚建立的时候，它就要想象到，比如说我的饭店着火了怎么办，这个饭店里面有人跳楼自杀了怎么办？

　　主持人：还能想到这个问题？

　　郭惠民：这些都有可能引发媒体报道的这些因素它都考虑得到，那么这样的话，它有一整套应对的办法，使得它在遇到危机的时候临危不乱，能够有效地化被动为主动，控制危机的局面，使之顺利地渡过危机。

　　主持人：连跳楼都能想得到。

　　主持人：好，欢迎回到《卖点》，我们来看看网上的朋友们是怎么给恒源祥提出自己的建议的。说恒源祥可以把这个受损的产品的品牌与企业的品牌相隔离，专门进行修补，比如说恒源祥这次受到牵连的是儿童内衣，那能不能把这个儿童内衣和你给成人做的这些绒线羊毛衫做一个严格的区分，当时这个情况出现的时候，你成人的这些成衣的制品有没有受到销量的影响？

　　刘瑞旗：也受到影响。

　　主持人：那你有没有觉得这个建议怎么样，能不能这样分开？这叫丢车保帅？

　　刘瑞旗：这很难的，

　　主持人：很难。

　　刘瑞旗：很难的，对，因为他了解的不单纯是某一个产品，因为我们是同样一个品牌，他会把你不好的东西会延展开来的。

　　主持人：反正都叫恒源祥？

　　刘瑞旗：对。

　　李宏：所以最关键刘总讲，就是说它恒源祥，它的企业品牌和它的产品品牌是一致的，它只是产品的款式是不一样，所以可能我想这个消费者他提这个建议的时候，可能没有搞清楚这些基本的情况。

　　主持人：一荣俱荣，一损俱损。

　　郭惠民：对，品牌战略上面恒源祥是单一品牌的，比较难做这个。