嘉宾：实华开电子商务集团的董事长兼首席执行官 曾强
中国人民大学教授 叶延红
企业当事人：
雷地公司的董事长兼总裁 刘南林
本期话题：
创立于1995年的深圳雷地科技（集团），研发了先进的常温金刚石镀膜技术。
公司内部发生了聘用的销售主管的“跳槽”事件。随之不久，雷地便失去了这家最大的客户资源，使处于市场开发初期的雷地损失了近1/3的销售收入。刘南林面临的问题是：如何才能防止自己的客户资源被跳槽的市场人员带走？
主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享，各位好，欢迎收看我们的节目。人力资源作为一种生产要素，它在社会上那种自由的流动，可以提升我们整个社会的经济活力，现在大家都明白这一点，可是具体到某一个企业上面，如果我们招进来一个很优秀的人才，当然可以提高我们企业的工作效率，可是如果关键性的人才从我们的企业跳槽走了的话，可能或多或少会给我们的管理带来一定的负面影响，怎么避免这个负面影响，那就要看每个企业自己的管理定力了。比如说我们现在知道的名牌空调，格力空调，它就曾经经历过它的关键性的人员大批地流走，给它造成了一定的影响，在格力空调刚刚开始出现在市场上的时候，它的董事长给销售人员制定了一个按比例提成，来实现收入的这么一个策略，当然这个策略现在我们看起来是非常普遍的。可是到了1993年的时候格力年销售额达到了3亿元人民币，这个时候董事长的策略给销售提供的政策发生了变化，他把提成的比例降低了一点，这引起了销售人员的不满。所以在1994年的时候，以销售副总为首的十一个核心的销售人员同时离开了格力空调公司，他们的离开同时也带来了一个负面影响，就是格力有一个十亿元人民币的大单子也跟他们一起走了，董事长发现了这个问题之后呢。开始反思他的用人策略，于是他在今后的用人的过程当中，把员工对公司的忠诚度列为首要标准，并且大力地提拔员工自己选举出来的一个员工，做这个销售的副总，这样把忠诚度列为评判员工优秀与否的首要标准。
我们今天请到了两位嘉宾来共同跟我们分享这个故事里面的商业智慧。坐在我身边的这位是实华开电子商务集团的董事长兼首席执行官曾强先生，曾先生是在国际上很有名气，曾经被世界经济论坛评为百名未来的领袖其中之一，非常善于做国际资本运作，欢迎曾先生。曾先生身边这位是叶延红老师，叶老师是专注于人力资源管理。在国内给近百家企业都承担这种顾问和咨询工作，两位嘉宾能够对刚才反思格力空调这个用人策略抽象出哪些具体的商业智慧，给我们分享一下。
曾强：听了刚才格力空调的故事，让我想起了另外一个故事，就好像战争开始了，一个战士新婚之夜就告别了亲爱的姑娘，就跑到前线，不断地写信，战争时间越来越长，信越写越多，最后回到家一看，发觉这个姑娘和邮递员结婚了。作为企业家来讲的话，就是在创业的时候有点像这个故事一样，一方面，我们成为鲜花和目光关注的中心，另外一方面我们要随时走向一个战场。
主持人：一个很浪漫的故事，带给我们一个很有意思的启示，叶老师你觉得呢？
叶延红：格力这个事情其实不是特别独立的，中国这种事情太多了，家电行业里面的销售人员集体跳槽的，还有核心骨干出去干同样的事情的，我专门看了有一期杂志，十个类似的品牌，都是国家级品牌的企业，都做这样的事情，所以它肯定里面有点内在规律。
主持人：什么样的规律？
叶延红：我觉得有几个因素，一个是机制因素，一个是管理因素。但是我觉得最起作用的是机制因素。
曾强：实际上这里机制分成几个层次，一个就是你的基本工资，第二是你的销售提成，第三个就是你的认股权，第四个就是你的股份，这就是在企业从小到中、到大到超大型的时候，不同的阶段，要使用不同的利益的手段。
叶延红：一个是技术层面上的问题，一个是道德层面的上问题，这两个问题都要同时考虑。
主持人：今天我们请到的这一家企业的代表人，他最怕的是当有员工或者他的核心成员离开自己公司的时候，会把他的客户资源带走，曾经为这种事情在苦恼，而且现在还没有完全地抛弃掉，我们一起来打开今天的《卖点》案例库。
创立于1995年的深圳雷地科技集团，研发了先进的常温金刚石镀膜技术，并拥有全部知识产权。去年上半年，雷地成功地将此项技术应用于手机窗口的生产上。采用金刚石镀膜的手机窗口，耐磨抗压，市场前景广阔。
为了让新产品迅速地打开市场，雷地投入了大量的物力和人力。就在公司签回了第一笔大订单不久，公司内部却发生了聘用的销售主管的“跳槽”事件。随之不久，雷地便失去了这家最大的客户资源，使处于市场开发初期的雷地损失了近1/3的销售收入。
内部员工的做法让雷地董事长兼总裁刘南林倍感意外。因公司目前的主要重心还在技术研发上，也不了解离职人员的确切去向，因此，雷地无法通过法律的手段保护自己；紧接着，雷地又接连发生了两起类似的事件。
在跳槽事件发生之前，雷地虽然也采取了相应的措施来保护自己，比如与员工签订保密协议，规定员工辞职必须提前告诉公司、辞职后五年不得从事相关行业等，但这些制度并没有真正约束那些离职人员。
深圳雷地科技(集团)面临的问题是：如何才能防止自己的客户资源被跳槽的市场人员带走？
主持人：好，短片看完了，现在我身边的这位就是雷地公司的董事长兼总裁刘南林先生，欢迎刘先生。这个短片看下来我们心里多多少少都有点沉重，可能你是最不愿意你的这一幕又被重现的，有没有更多的话想跟我们两位嘉宾说。
刘南林：那么一个新产品问世之后，由于人员的流失，造成了客户的流失和我们销售收入的下降，这个是对于一个科技公司一个新产品的问世是一个非常严重的打击，从这点来讲，我们做得是比较失败的。
曾强：我想问一下刘先生，你这个公司的股份情况，除了你是最大的股东以外，其他核心人员有没有管理股在里面？
刘南林：没有。
叶延红：我刚才听到你这个事情也感到比较重要，或者有点小吃惊，就是因为你走了一个关键性的销售人员，使你损失掉了三分之一的销售量，对吧。
主持人：而且不只走了一个。
叶延红：而且还不只是走了一个。
刘南林：连续发生了三期。
叶延红：你签单的程序是什么样的，销售人员做客户的程序是什么样的，主管是直接去谈还是他底下的人去谈。
刘南林：我们销售的前期工作，实际上是研发性质的，它不是单纯拿着样板，拿着报价单到企业去推销，而是和用户互相磋商，定做这个产品，那么销售人员就直接参与了这个研发过程。
叶延红：研发过程。
刘南林：那么他对我们，销售人员对我们产品制作过程，包括成本都很清楚。
主持人：在了解了基本情况之后，我们待会儿认真地倾听两位专家给刘先生提出自己的建议，并辅之以操作成功的案例，我们待会儿再见。
主持人：欢迎回到我们的演播室，我们今天跟深圳雷地公司的刘先生，一块来探讨怎么防止销售人员走的时候，把自己的客户资源也同时带走，因为这对企业的伤害实在是太大了。我们现在就听一下两位嘉宾提出自己的建议。
曾强：我觉得从销售来讲，特别是当你进入到一定规模的销售，特别是高科技行业的销售来讲，我觉得应该有一套程序化管理，什么叫程序化管理呢？程序化管理的核心就是认为所有的人员都是你公司的核心竞争力，而所有的人员都有可能是小偷，有可能是坏人。
主持人：这就是程序化管理设计的思想。
曾强：那么怎么去实现这个思想呢？它就是把一个简单的事情给复杂化。在销售之中，你要建立AB制。
刘南林：能不能再说详细一点。
叶延红：你比如说一个关键客户吧，你让公司这个人去谈过，这个人谈了，汇报了资料，你让另外一个人去复核嘛，两个人都在同时做，一个人在做，一个人在查嘛，另外一个人再做，另外一个人再查，它是双方跟双方约束的嘛。关键客户只是说，大客户。
主持人：你当时是认为你的那些销售人员都是好人，是出于这样一种心理吗？
刘南林：因为他好我才录用到公司了。
曾强：所以就把一个好人变成坏人了，实际上你逼着他变成坏人了，为什么呢？给他机会了。
刘南林：因为给他机会了。
曾强：因为什么，因为他有巨大的利益，同时你给他的股权又没有，同时他的提成可能比对方——你的经营对手提得更高，在这种情况下，这时候忠诚就不管用了，忠诚就对利益让位了。
主持人：哪家公司曾经采取过这种程序化的管理，实现了比较好的效果？
曾强：比如像Cisco，它经常靠John.Chanmpos，我见过他几次，经常他是靠收购与兼并来扩张自己的发展。收购与兼并它有两个基本原则，一个就是核心的技术，第二就是核心的客户，它在收购之前就让所有的被收购方读一个小册子，就是你跟我在一起，你眼前的利润是多少，你用了我们cisco思科品牌扩大你的销售额以后，你的蛋糕大了以后，你的利润是多少，那么你跟我干，你得到的好处比你不干好，先把脑子给他洗了，最后大家认为，我只有跟了你这么干了，我比我原来更多了，那么就是说灌输一个思想就是，你做一个百分之百的小饼干，还是做三分之一大蛋糕。
刘南林：这个问题我跟曾总有一点不同的看法，我认为一个企业以人为本没有错，一个企业究竟能不能留住人，避免犯错误，一个是它机制和体制管理，另外很重要的一点是企业实力，员工的忠诚和员工的稳定最终体现在实力上，比方说一个企业不可能来一个人就给他股份，来一个人就给他股份的，而且这种人的欲望是无穷无尽的，那么今天要百分之十，他明天就要百分之二十，甚至是百分之三十，他都不满意。
曾强：这个问题实际上那个股份，不是说一次给，叫期权，就是说你达到一定的销售额，给企业创造一定利益之后，再给你转，而且是分好几年给它做的。
主持人：我们听听叶老师有什么具体的操作手段来解决这部分问题？
叶延红：实际上我们在做客户的过程当中，是有大量的信息和资料的，这些大量的信息资料里边其中有蕴藏的机会。你有一个操作数据库的要求，每一个业务员回来以后你得按照这个要求把数据填进去，你做了什么事情，你填进去，然后来分析这个数据，专门有人来分析这个数据，所以核心管理者，比如说我们“双双”保险，比如说这个人是销售主管，对吧，他去谈客户，他直接谈客户，实际上很多谈客户的资料都被记录在你这个地方，所以你总裁听他汇报的时候，汇报的是删减信息，是不完全信息，你如何能够把完全信息掌握了，你就会防范于未然。
曾强：微软是四个程序，就是RND，这是一拨人，RND完了，产品就变成Presale就是Market，就是营销、市场策划、完了之后就是销售，之后是售后，售后完了以后又做一个循环，把售后又变成RND的东西，这四个环节永远是分开的，但永远是一个链条。所以微软的1.0的产品都是千疮百孔，所有人骂微软，到了2.0就相当不错，到3.0没有竞争对手，他就永远是这么一个循环，但是这个循环，是一个不断的价值链的上升，所以销售人员他只能控制一段，对于RND这部分技术开发这部分，和售后服务这部分，他根本不能让他参与，给他分出来，那么他营销的部分也跟他是分开的。
主持人：刘先生碰到的问题确实是一个普遍性的典型性的问题，当然两位嘉宾提出的建议都有各自的侧重点，曾先生的建议是要在程序上在设计的时候就要把它截开，不要让一个人去贯穿始终地从事一件事情。那我们叶老师的操作手段就更加具体了，用一个自动化的数据系统来解决具体操作时候的手段问题。我们先休息一会儿，待会儿看看两位专家还有什么新的建议，来解决大家共同面对的问题。
主持人：欢迎收看我们的《商界名家》特别节目《卖点》，很多企业都在担心自己的营销人员如果离开自己的公司带走了那么多的客户怎么办，怎么避免这个问题？我们今天就讨论一下发生在雷地（公司）身上的这样一则故事，看一下两位嘉宾还有什么新的建议没有？
曾强：我想问刘总，你是喜欢做技术创新的工作，还是喜欢每天跟客户去打牌，喝酒，唱歌，从时间上来讲？
刘南林：我主要的时间是考虑公司的产品怎么开发。
曾强：所以我给你的建议就是说，你是不是要考虑，让一个跟你性格互补的、其他的一个人来，去替代，或者跟你形成一个制衡的管理核心。（因为）最大的股东、董事长和总裁，都是你一个人，那么就造成一个什么样的情况，你容易以一种技术人的清高，不太去关心销售人员的痛苦，在这种情况下，你就会造成两条腿不均匀，一方面技术越走越高，另外一方面销售越来越萎缩。这时候你的企业就没法往前迈步子。所以我觉得应该找一个以销售为导向，同时对人性的管理和高科技技术都非常了解的一个人，他把你那只残缺的腿给做起来。
曾强：成功的例子就是比尔·盖茨，他们这个微软的企业。微软当年迈克·索夫特如果没有把那个史迪夫给找来的话，比尔·盖茨今天不可能成为世界首富，他们俩之间一个人搞技术开发，一个人搞管理。记得我见到比尔·盖茨好几次，比尔·盖茨以前拒绝演讲，那么史迪夫则像一个暴君一样。他一出场的时候，上千名销售人员，就得热血沸腾，在热血沸腾的时候，给他的销售指标加上去，如果做不成你就给我走人。他就是一个暴君。这两个人的配合，造就了今天微软的非常庞大。
刘南林：他可以当心理学家了，看得很准，我从来没跟客户吃过饭的。
主持人：说准了。
刘南林：我认为产品好，就会有客户。
叶延红：这是一个误区。
刘南林：而且这个产品好，客户就走不了。
叶延红：这就叫做酒香不怕巷子深。
叶延红：比如原来在我们四通，有一个很好的销售人员，很好的开发人员，他做的4S电脑排版系统，其实那个系统比方正的排版系统出来得早得多，但是他就是有一个问题，他就是把住权，他要所有的权都掌握在手上，开发我要，销售我要，卖我要，结果他不懂销售，一下子把这个市场丢掉了，才有这个方正进来。
主持人：刘先生觉得应不应该找一个首席执行官，来替代你现在这种不堪重负的这种位置，然后你专心致志地做首席技术官和董事长？
刘南林：其实我做梦都在想，找一个人能够替代我。但是一个企业，在发展过程中，用人往往有的时候，不同时期用不同的人，一般来讲，民营企业我也统计过，民营企业里面大概有百分之五十以上，是董事长和总裁兼做的。那么，股东利益和公司利益不一样，董事会的利益和经营层的利益还不一样。所以把它们分开更符合现代化的管理。但是往往就是说，这个位置非常重要，往往很难下决心，用一个新人来管这摊事情。
主：我们听听叶老师的想法。
叶延红：在企业人才里面有一个“二八”规律，核心人才，比如说这个企业里面，你得分析，这个分析也不是靠我自己的感觉，确实要有一点专家，确实要有一点专业知识的人来帮我评估哪些岗位，刚刚你说岗位是关键的岗位，这个岗位的关键性在哪儿，所以这个关键性的岗位应该是什么性格的人和什么价值观的人，是什么能力的人来适合它。
曾强：实际上她的意思就是说，核心的岗位和核心的销售人员，核心的技术人员，在你整个公司的人员当中可能只有百分之二十，但是他对你整个企业的发展的重要性占了百分之八十。
叶延红：效益也拿回来百分之八十。
曾强：所以你就用这个“二八”原则去管理的话，可能也是让你省心的一个建议，我觉得这个也非常好。
叶延红：原来在四通集团，四通集团有非常好的销售人员，他一个人拿回来的单子，可能是整个部门拿回来的百分之八十的单子。他拿回来，那么公司怎么办呢？除了给他提成以外，还要提供他在公司地位的提高，我们就设了特级销售人员的这个等级，特级销售人员他在住房上给他，甚至公司开高级干部会议的时候，可以特级销售人员作为这个等级的人他能进来参加会议，这样他的凝聚力就来了。
刘南林：像重要的岗位现在我们已经考虑给他相应的一个待遇，另外一个就是培养后边的这个接班人这方面也做了一些考虑。因为重要岗位现在都要有两个人能够接替，还有一些从内部培养，我认为也很重要，你像我们科研队伍一直都是内部培养起来的，这支队伍，不论公司经营，或者人事怎么变动都非常稳定。
主持人：你觉得这两条建议怎么样？
刘南林：现在我觉得这两条建议都非常好，今天相见恨晚，如果早一点谈一谈，可能我少走点弯路，第一个就是确实要把内部工作搞好，这一点已经教训很深很深了，现在是亡羊补牢了。
主持人：刚才两位嘉宾又有两条建议，一个让你去找自己的忠心耿耿的合作伙伴，来分担你的一部分忧愁和工作任务，让你们两个的配合达到一加一大于二的整体效果。还有具体像叶老师提出的用这种“二八”的原则来分析，重点培养一批百分之二十的关键人员。但除了两位嘉宾之外，我们还有一些网上热心的网友在给你提出自己的建议。方案一是这样的，说雷地应该扩大这件事情的范围，一旦有销售人员带着自己的客户走了这种情况出现，那雷地应该积极地跟自己的客户去沟通，包括你应该亲自出面，找到你的客户的老总，跟他………
刘南林：但他现在为止都没吃过饭呢。
主持人：第二个是要抓大放小，也是建议你把主要精力放在公司长远的目标上，至于这种具体的事情，你不必计较，他认为好像人才流动是很正常的事情，是不能杜绝的，你只能缓解，应该把主要的精力放在产品质量上，好像他也了解到你这个产品，好像质量是别人无可比拟的。
刘南林：对，这个技术是独特的，是别的公司做不了，替代品达不到这个水平。
叶延红：但是人家可以造假。
刘南林：可以造假，对。通过这次探讨，确实对我帮助很大，也希望对所有关心这件事情的企业老板们都有一些帮助。
主持人：欢迎回到我们的演播室，我们刚才谈到的这个问题很多企业在发展的过程中都会遇到，甚至哪怕一些大企业，也会经常面临这样的问题，就像刚才我们的经典案例里面讲到的格力空调这样一个故事，这样一个整体的环境，和企业内部管理的不善，造成了这种现象的出现，刚才我们几位特别强调到了，整体的经营环境多么的重要，它会给这种人，让他没有更多的出路，或者给他更多的谴责，这样这种事情会得到有效的遏制。那这样的话我们是不是可以从外部一些具体的要素上，用公司的行为去影响一下。有什么办法可以影响周围的这些事物？
叶延红：比如说在国外，他会建立一些企业家之间的共识，特别在同行业里边的企业家建立共识，就是说我们的人到你那儿去，只要你需要我是可以的，但是你来一个电话，我给你一个好信息，这样的话大家最后养成习惯，一个人正常跳槽，都要支持，因为他职业发展，但是不正常跳槽就会受到约束了。
曾强：我觉得在中国社会应该推动这么一件事情，就是高科技企业，同行之间应该有一个自律，就是人才，特别竞争对手之间，应该有一个自律，如果进行一种恶性的跳槽的话，整个行业会出现巨大的损失。那么下一个阶段就应该对企业的销售人员、营销人员，也是企业，特别高科技企业的核心竞争力，这个概念要有一个共识。
刘南林：销售渠道也是知识产权。
曾强：对。这个东西跟知识产权同样重要，这是一个高科技企业要想成功的两条腿，对于第二条腿，我觉得借助我们这个栏目，我们应该给社会一个呼吁。
主持人：这些话肯定您听起来是非常有共鸣的。
刘南林：很喜欢听，很希望造成一种社会环境，这些不当方法真是大盗，盗窃公司的资产，销售渠道就是资产。
主持人：可能期盼这样一种完美的结局还有一定的现实障碍。一个是大环境没有对这种人加以鞭挞。一个是小环境给了这种人可乘之机。
叶延红：你给人家犯错误的机会，你给人家机会了，你管理不到位就是给人家机会了。所以你还有点责任。
刘南林：对，有责任。
曾强：我总结一点就是说，一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑每个人是坏人，同时要有火一样热情的这种人文文化，这样才能够构成一个企业，但是我说是这么说，这是我的这么一个理念，我也是觉得要做到这一点还是相当难。
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