嘉宾：
蔡丹红企业管理顾问事务所的总裁蔡丹红
清华大学经济管理学院的副教授李飞
企业当事人：
“五一”集团总经理张武星
本期话题：
五一集团在全国二十几个省市区发展了600多家连锁店, 成为我国油漆行业的一家大型连锁经营企业。但是, 随着连锁店越开越多, 速度越开越快, 网络越铺越大, 一些连锁店开始出现违规操作的行为，竞相压价，异地串货，以次充好，销售其他劣质品牌的产品，这给五一集团的管理带来了很大困难。但是由于600多家连锁店分布在全国各地，地域文化、市场环境差异很大，店主的背景也千差万别，加上连锁店大多是由店主自己投资，自负盈亏，更进一步加大了管理难度,五一集团也曾采取过设立省级办事处、自购营业房出租等措施进行控制，但效果总是不理想。那么，五一集团该如何加强对销售网络和连锁店的管理和控制呢?
主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享，各位好，欢迎收看《商界名家》特别节目《卖点》。
话说在很久以前，有一个国王，有三个非常漂亮的女儿，她们特点不同，大女儿生性内向，二女儿非常富有，三女儿聪明。三个人同时爱上了一个英俊潇洒的骑士，这可怎么办呢？三个人都在想办法，怎么样去赢得这个骑士的心。大女儿由于性格比较内向，所以就有一种皇帝女儿不愁嫁的心理，坐在宫里，等待这个骑士主动找上门来。二女儿因为比较富有，所以就花钱雇了一批写文章的人，编纂了很多赞颂她富有的歌谣，在大街小巷广为流传，希望这些歌谣能传到这个骑士的耳朵中，打动他的心。三女儿比较聪明，想出了一个办法，她先派人打探，谁对这个骑士影响最大，她发现有两个人，一个是骑士的保姆，一个是骑士的随从，她就专门请人去跟这两个人讲，这个三女儿是多么多么好。结果呢？我们一起来分析一下。今天我们请到两位嘉宾，坐在我身边的这位是蔡丹红企业管理顾问事务所的总裁蔡丹红。
主持人：欢迎蔡女士。蔡女士身边这位，是清华大学经济管理学院的副教授李飞博士，欢迎李博士，李博士据说给很多世界上著名的公司做过培训和咨询，像IBM公司、可口可乐公司、惠普公司等。
李飞：对。
蔡丹红：两位一看都是足智多谋的人。咱们现在就一块分析一下，如果这个事情摆在你们面前，你们猜一猜哪位公主获胜的几率更大。
李飞：这要看骑士喜欢哪一类的人了，如果骑士喜欢富有的人，他可能选择富有的公主作为他的妻子；如果骑士喜欢聪明的人，他就选择聪明的公主作为他的妻子。
主持人：我们从信息发布的渠道和手段上看，你觉得谁更高明一点？
李飞：应该是聪明的女儿更高明一些。
主持人：你觉得谁的办法最好？
蔡丹红：我觉得相对来说，第三位公主的办法更好。
主持人：为什么？
蔡丹红：第一位公主的方法，就是靠产品本身，靠自己的魅力本身，我们把它叫做靠产品力来营销。第二种方法，这位公主是宣扬自己，投广告，让人家来传播，第三种方法，她不是泛泛地来传播，这样广告费太浪费了，她有针对性地聚焦，把箭射向靶心，射向那位骑士。研究他身边谁对他影响最大，但是这三招，它各有长处，你不能把它截然地分裂开来，综合起来更好。
主持人：所以应该是第四位公主赢得了骑士的心。
蔡丹红：我觉得可能还会有第五位公主。
李飞：营销是可以这样分析，但是真的是那位骑士，可能这么有心计的公主……
蔡丹红：就不要了。
李飞：也许他就放弃了。
蔡丹红：对。
主持人：逆反心理。
蔡丹红：这回过头来又是顾客导向，还是按照骑士为中心。假如我是公主，我可能还会这么做，我分析一下，最后发现这位骑士跟我不对胃口，我也不去追求他了。
主持人：如果类比到商业上的市场营销，企业一方面要做好自己的产品的质量、服务、相关的配套工作，一方面要找准最有效的营销手段去博得消费者的心。
今天我们请到现场的这位企业家，他在推广自己的产品的时候，采取了一个他认为是最有效的办法，当然这个是在理论上最有效的办法，在实践的过程中，却遇到了一些具体的障碍，我们一起来打开今天的卖点案例库。
河南五一油漆集团20年前起家的时候，只是一个小小的油漆售货亭。 1980年张武星因生活所迫, 从国营厂辞职下海，1981年 他用拉板车送油漆挣的几百块钱, 盘下了开封市五一路上的一间售货亭, 并起了一个名字“五一油漆店” 。由此, 从一个店到两个店, 从零售到批发, 从卖别人的油漆到生产自己的五一牌油漆, 五一集团就这样一步步地发展了起来。
最初，张武星一直是自己投资开连锁店, 到了1993年, 他开始采取连锁特许加盟的方式, 利用社会资金，发展五一油漆连锁网络。从此，连锁店的数量和油漆销售额连年成倍增长。在短短的几年时间，五一集团就在全国二十几个省市区发展了600多家连锁店, 成为我国油漆行业的一家大型连锁经营企业。但是, 随着连锁店越开越多, 速度越开越快, 网络越铺越大, 一些连锁店开始出现违规操作的行为，竞相压价，异地串货，以次充好，销售其他劣质品牌的产品，这给五一集团的管理带来了很大困难。但是由于600多家连锁店分布在全国各地，地域文化、市场环境差异很大，店主的背景也千差万别，加上连锁店大多是由店主自己投资，自负盈亏，更进一步加大了管理难度,五一集团也曾采取过设立省级办事处、自购营业房出租等措施进行控制，但效果总是不理想。那么，五一集团该如何加强对销售网络和连锁店的管理和控制呢?
主持人：好了，短片看完了，现在坐在我们身边的这位就是“五一”集团的船长，为什么说是船长呢，因为他名片上印的自己的职位是船长，张武星先生，欢迎张先生。张船长，你为什么要称自己是船长呢？
张武星：我向大家解释一下，我1980年下海，至今还没上岸，自封了一个船长。
主持人：而且带了600多只舰。
张武星：没有。
主持人：舰队。
张武星：只是小船。
主持人：刚才我们从这个短片里看到，有一些连锁店违规操作，当时违规操作是什么原因造成的？
张武星：原因是多种多样的，总的来说是利益驱动吧，有的经营者不择手段，违背总公司的意愿和协议的要求。有一次公司在进行检查的时候，有个业务员反馈，洛阳一家连锁公司管理有问题，因为是我投资，经营者不是投资人，他可以不负责任，没有敬业精神。他就开始卖一些其他品牌的产品。
主持人：你是否允许他卖其他品牌的产品？
张武星：原来也允许，但是他做得太过分了，大量宣传做广告，我看他发的一些广告单，全是宣传别的产品。
主持人：没有“五一”品牌的产品。
张武星：唯独没有我们自己的“五一”产品，所以我就把他撤了，撤销原来的洛阳公司，把经营权拍卖了，换另一家业主经营。
主持人：但诸如此类的事情不仅在洛阳会出现，其他地方也有。
张武星：也有，像安徽的蚌埠也有。低价倾销，异地串货，卖其他品牌的质量不好的产品。
主持人：这种情况出现之后，你除了采取解除它的经营权的办法之外，还有没有其他的办法来加强你的管理和控制。
张武星：我感觉加强管理是很难有效的。
主持人：你都用过什么办法？
张武星：我设省级办事处，办事处直接派人到地区进行管理。
主持人：设一个督察。
张武星：设督察，到洛阳地区各个地市，但是效果还不行。因为他们暗箱操作。
主持人：督察也发现不了。有的时候还会收买督察。
张武星：他们合起来干，有的串通起来，他帮他干。
主持人：这在理论上叫串谋，是吧？李老师。
主持人：这么多店，有多少是你直营的？
张武星：我现在没有直营店，现在开封的总公司，下面也不是直营，也是一个股份公司，全部卖给过去我的员工，是当地的经营者。
主持人：你用什么样的办法，来实施你的管理和控制呢，你不可能大撒把？
张武星：经营者不是我，但是房产拥有者是我。
主持人：各地连锁店的房子是你的。
张武星：有一部分，全国有几十家营业房。
蔡丹红：他这招蛮好的。
张武星：房产是我的，它受法律保护。如果这个经营者、老板不守规矩，我可以把他清理出去。
主持人：所以人家就会认为自己是个店员。
张武星：另外，我的无形资产不会丢失，还是打了我的牌子，还是原来的经营地址，这样就便于延续经营。
蔡丹红：所以我觉得，你这个人非常具有商人的头脑。
主持人：非常精明。
蔡丹红：非常精明。
张武星：铁打的营盘，流水的兵，就是这个概念吧。
主持人：一般这样的加盟店是不是都会遇到这样的问题。
蔡丹红：很普遍。
李飞：是。连锁它有几种形式，一个是所有权连锁，就是每一个店铺都是由我自己投资直接控制。
蔡丹红：正规连锁。
李飞：这样比较好控制。还有一种方式就是特许加盟这种方式。就把我的经营模式和我的品牌，特许给加盟者使用。加盟者按我的要求来从事经营。
主持人：但这个就要求母公司控制能力特别强。
李飞：对。
主持人：不然就走样了，会出现问题。
李飞：连锁无论是采取所有权连锁的形式，还是加盟的形式，都要求总部，连锁总部，或者总公司有很强的控制和管理能力。
张武星：事实上是很难控制的。理论上是这样讲的，实际操作起来很难控制。
蔡丹红：你的连锁，其实并不是真正的这种形式的连锁，其实是属于第三种：自由连锁。
张武星：我现在属于加盟连锁。
蔡丹红：对，加盟连锁有三种，刚才李教授讲的是两种，还有一种就是自由连锁。
张武星：我给你做一个牌子，产品我提供，普遍是这样。
蔡丹红：然后我把货卖给你，你来卖我的产品，这就是连锁了。
蔡丹红：我就考核你的销售额，我跟你之间很简单，我把东西卖给你，你无非挂我一个牌子，我发展得很快，一下子在全国好多地方都挂我的牌子，但实际上，内在的联系很脆弱。
主持人：很脆弱。
蔡丹红：很脆弱，你下面虽然开了600家连锁店，但是这个连锁店跟你之间的联系，不是真正存在一种血缘上的很细腻的关系，我们叫血缘关系，就像刚才李教授讲的正规连锁。
蔡丹红：所以我觉得你这种营销的本质是交易营销，交易营销的特点就是你下面的客户跟你之间的关系、经销商跟你之间的关系不紧密，你要实行管理手段也很难，我为什么要听你的呢？假如现在你让下面的经销商上报表，把我每天的收入情况，把我每天的产品销售情况报告给我。
张武星：过去有啊。
蔡丹红：行得通吗？
张武星：他给我造假。
蔡丹红：对，这就是结果，为什么，就是行不通，因为你管理上不去，为什么行不通呢？因为你跟他之间已经分得很清楚了，我一点风险没有，我把我该卖的油漆都卖给你了，我的钱已经收回来了，我跟你是两个独立体。
李飞：我觉得最重要的问题，首先还是要确定，你跟这些经销商之间的关系究竟是什么关系，首先得清晰化，我们刚才说了，你可以跟他形成一种所有权式的连锁关系，所有的都是我自己投资，然后我来经营。
主持人：这个可行吗？
张武星：操作起来非常困难，管理起来有麻烦。
李飞：对。这是一种方式，所有权连锁方式，有它自己独特的规范的管理方式，第二种采取特许经营的方式，特许经营的方式，是按照特许经营的一套管理方式，你目前的做法，既不是所有权连锁的方式，也不是规范的特许加盟的方式。实际上还是经销商卖你的东西，然后你让他挂牌子，那么又对经销商有所管理。
张武星：我有个案例，西安分公司，过去全部是我投资，全部我装修，因为连锁店比较多，监督的机制没搞好，出现漏洞，他一下子亏了30多万元。
蔡丹红：所以不管哪一种连锁模式，特许的、正规的、还是自由连锁，最缺的就是管理。
李飞：连锁本身是一个锁链，这锁链不是总公司的，或者加盟商的，只有双方共同为这个连锁链条做出自己的贡献，才能使这个链条正常运转和运行。
主持人：现在“五一”集团的锁链就存在着不同的链条之间受力不均衡的状况，所以它这个链条运转起来不是那么顺畅。
主持人：我们看看怎么让“五一”集团的链条运转得更加顺畅，受力方向更加一致。好，我们两位老师、两位嘉宾提出自己的建议，我们一块讨论一下，既然你们都说这个问题在中国很常见，而且至少在连锁经营上是一个屡见不鲜的话题，我们一块来讨论一下。
张武星：蔡老师，李老师今天多指教。
蔡丹红：我先说，不好意思。首先第一个问题，我就看到你的组织的结构比较长，你的渠道长度比较长，就是你刚才说到的，你有省级办事处，然后再有地区级办事处，下面是不是还有县级机构？
张武星：县级连锁店。
蔡丹红：那么还是有县级连锁店。你实行三级制。
蔡丹红：你这种链条我们把它叫做金字塔型的结构，你的渠道模型叫金字塔型，一层一层下来，到县级有很多连锁店。
主持人：它应该变成什么型的？
蔡丹红：梳子型。就像我们女性用的梳子，咱们男人也梳头。梳子型就是一种扁平化了的模式。你比如说现在国内那些比较有名气的公司，做得比较好的，像联想，它就改变了商用机的销售渠道，它的商用机销售渠道原来也是一级代理，二级代理，然后下面也设专卖店。它后来做了什么改变？它把一级代理商干脆变成服务商，就不用销售指标来考核他了，你的省级代理不用销售指标来考核，就让他做服务，做市场。
主持人：这种组织结构与金字塔形的结构有什么区别？
蔡丹红：最大的特点是它的层次缩短了，宽度加大了。
主持人：就是每一根齿都跟梳子柄相连。
蔡丹红：对，你这个形容非常到位，我们信息传播学里面讲，过滤的层次越多，噪音就越多，它就会越扭曲，这样（扁平化）你就会反应得快。
张武星：对，当时我也设立了河南办事处，我把管理人员称为河南“总督”，我让他对每个地、市派专员管理跟踪，信息准确地反馈，结果都没有成功。下面公司与派的人员不配合，有抵触情绪。他有戒心，好像上面来监督我工作。
蔡丹红：钦差大臣。
张武星：他报的报表、数字全都是假的。
李飞：它整个一个连锁体系，整个分销网络都是一样的。首先必须由你这里，你船长这里，拿出整个这条船运行的规则。
李飞：连锁总部必须首先进行规范化管理，规范化管理的一个核心就是，在一些国际著名的连锁企业，有一个运营手册，所以我第一个建议就是建议你进行规范化管理，然后编制分销网络或者连锁体系的运营手册。比如麦当劳，麦当劳过去曾经有一个三百八十五页的运营手册，它甚至规定可口可乐的温度只能是四摄氏度，为什么？因为只有四摄氏度的时候，口味是最好的。
主持人：就是在麦当劳打的可口可乐的温度都是四摄氏度。
李飞：对。面包的厚度，也有一个规定，面包的厚度是十七厘米，中间的空心应该是多少厘米，土豆条应该炸多长时间，使底下那些人，就按照这个手册来做，他本来不知道快餐是怎么回事，但是按照这一套运营守则，他自己就会去做了。
主持人：但是有一个问题，张先生面临的问题是人和人之间的。
李飞：对，它现在有人和人之间的关系，人和人之间也是靠运营手册来执行的。
蔡丹红：制度约束人。
李飞：人在从事经营活动的过程当中，必须严格按照这个手册去运作。
李飞：然后每一个店铺的运营手册，甚至几点关门，几点开门，经营什么产品，都应该在这个手册当中规范得非常细。这样，你才能知道，他在哪一点上违反规定了，他也知道，哪一点违反了规定。
李飞：麦当劳当然有两种情况，麦当劳实施非常严格的管理，一个是它有督导员制度，比如一个督导员要管理七家店铺，他每天的职责就是在这七家店铺当中进行巡视，督导员比电脑还厉害，电脑要怕督导员。
蔡丹红：我补充一下，我觉得李教授刚才是从制度层面、从管理的硬文化角度来讲的，其实一个企业的管理，不管你是哪一种连锁，自始至终要坚持两手抓，一手叫硬制度，硬文化，一手是软文化，就是你的价值观建设，假如他不认同你的价值观，他宁做鸡头，不做凤尾，他有这种思想，你不把这种思想根本扭转过来，你的制度建立得再细，他本质上还是反对的。
主持人：蔡女士的想法是从你这身衣服生发出来的，这招叫太极。
蔡丹红：对，他比喻得特别好，即要直接出拳，我不懂拳术，这个拳叫什么拳？
主持人：这个当然是比喻了。
李飞：张总的销售销道，真是一个连锁体系的话，现在无论它是正规连锁，还是特许加盟，它必须要有一个KNOW HOW，就是它的一个……
主持人：技术秘诀。
李飞：对，技术秘诀，它的核心技术，有了这个核心技术，我才能加盟到你的链条里，跟着你干，我才能赚到更多的钱。如果不跟着你干，跟着别人干，或者打游击也可以挣更多的钱，他肯定就不跟着你干了。
张武星：因为这个行业准入门槛比较低，这里有个统计数字，不一定准确，我也是看到一个杂志上报道的，在涂料行业，世界上做得最大的一家公司，美国一家公司，它的市场份额还超不过3％，大家可以想像这个行业是一个什么概念。另外这个行业的特性是什么，做大以后，就裂变。
主持人：什么叫裂变。
张武星：技术员跳槽。业务员跳槽，又组合新的公司，又组合新的品牌，这个新的品牌做大又是这样裂变，这样反反复复下去。
主持人：我倒是很想问张先生，你下面这么多的连锁店，你平时做不做他们店长或者分区经理的培训？
张武星：就是开开会，探讨探讨，交流交流。
主持人：我刚才为什么要问这个培训的问题呢？像我们想象一下，人在参军的时候，参军之前，来自全国各地的高中毕业生或者有高中学历的人，参差不齐，可是部队有很严格的操作手册，这是李教授讲的，而且新兵到了之后，每天都在培训，训练稍息、立正、齐步走、正步走，这种培训制度的严格实施，能够保证这些人最后服从命令听指挥，一声令下排山倒海，这就不会出现连长说往前冲，他先跟连长讨价还价，说你给我多少奖金的问题。
蔡丹红：我倒不赞成你这个观点。我觉得这虽然是对的，但是还应该补充，你这个叫技能型培训，技能型培训就是设想人是不需要大脑的，没有那种自立的概念，我就听你说向左转，向右转，实际上培训里面有好多种类，首先是观念型培训。
李飞：这是非常重要的，首先把你加盟店的人培训成执行者，蔡女士，我还是同意路主持人刚才讲的那个观点。
张武星：这个能做到难度就很大了。
主持人：所以我再次声明，我强调的是一种培训的思想，而不是军事训练的具体的内容。
李飞：培训对于连锁体系，它是一个理念的统一，另外，培训最核心的作用，不是作为让人听我的手段，它主要作为一种服务手段。所以我们光讲连锁体系控制，控制只是一方面，特别是加盟店，加盟店总店必须为每一个加盟店服务，这种培训是服务的一个重要内容。
蔡丹红：我同意你的观点，培训是要培训，但培训的内容不仅仅是技能型培训，
主持人：刚才我们两位嘉宾一共是给张先生提供了这么几条建议，一个是要强化信息渠道建设，改造自己的组织结构，从金字塔型，过渡到这种“梳子形”这样可能便于你及时发现下面第一手的最真实的信息，也便于你的管理和控制。
主持人：我们李老师的建议，就是你一定要强化制度，这种制度要规范到如此之细，像麦当劳的可乐的温度、汉堡的厚度一样，
主持人：其实今天有很多网上的观众朋友，都在给“五一”集团提出自己的建议，其中一个建议是，他（她）知道“五一”集团在全国各地铺开了这么多店面，所以建议你换一个身份，不如做地产开发。因为这些店面不是有很多都是你投资的吗？
张武星：房产是我的。
主持人：你做地产老板算了，干吗要做油漆。
蔡丹红：这是租赁呀，就可以赚钱了。
张武星：但是我的兴趣还不是做地产。
李飞：但是张总，现在店铺的地产还是你的吗？还有多少是你的？
张武星：有几十家。
李飞：几十家。
张武星：全国有七十多家吧。
蔡丹红：七十多家。
李飞：我给你举一个例子，麦当劳的故事非常有趣，麦当劳的总裁克罗克，有一次，他曾经到哈佛商学院讲课，问同学们说：同学们，我是做什么的？大家冲他笑，你不就是做快餐的吗，但是没说出来。他说：同学们，你说我究竟是干什么的？一个同学说，你不就是做快餐的吗？他说，错了，我是做房地产的。他说，如果我不做房地产，仅仅做快餐，我早就关门倒闭了。但是他做房地产是跟快餐密切结合在一起的，麦当劳在西方是采取特许经营的方式，麦当劳首先把一个特别好的店铺租下来，一租二十年，跟房东谈好了二十年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，然后对每一个加盟商再增加百分之二十的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行成比例的递增，他认为他赚的钱是地产的钱，而不是麦当劳快餐的钱，我觉得跟你那个很相像。
张武星：我也是，刚开始是扶持它，房租都不收，后来慢慢收租金，也是这样。
蔡丹红：所以这也反映了一个原则，做店面的营销，终端营销的，它最大的原则永远是位置，地产值不值钱很在于地理位置，第一、第二、第三永远是位置最重要。
张武星：对。
主持人：像麦当劳这样的例子，为什么李老师说与“五一”油漆集团特别类似呢？是因为它确实也是这样一种经营模式。
李飞：对对对。
主持人：到处去开连锁店？
李飞：开连锁店，目前它已经有自己所有的若干个店铺，就是它通过不同的方式，掌握所有权。
主持人：但是现在张先生与人合作的办法，是用店铺来做一种投资或者来做管理的支柱，不行我就炒掉你，有没有想到像麦当劳的老板那样，总有一天你也会靠店铺来赚钱。
张武星：没有。
蔡丹红：你还是比较在意商品经营。
张武星：经营商品，因为我是做油漆起家的，还是把我的本职行业做好。
李飞：这个不矛盾。实际上麦当劳还是一个快餐店铺，它快餐做得非常成功，但是如果当初不是他的朋友建议他做房地产，麦当劳不会有今天这样的业绩。
主持人：张先生之所以坚持不做地产商，不从地产角度去赚钱，可能有两种考虑，一个原因是他仍然对自己经营的产品非常钟爱。
蔡丹红：有兴趣。
主持人：因为他是做这个起来的。
蔡丹红：对对。
主持人：另外一个原因是，他现在还没有像麦当劳那样，足以吸引更多的加盟者。
蔡丹红：品牌还没有到达这个高度。
蔡丹红：拿着现金在门口等着。
张武星：远远，远远地不够。
主持人：所以麦当劳可以加百分之二十的租金，大家不用担心它租不出去，肯定会租出去。
张武星：我不行呀，我以后租金都不收，完全不收费了，免费让他使用房子。
蔡丹红：条件不充分。
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