 主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享，各位好，欢迎收看《商界名家》特别节目《卖点》，在节目的一开始，我还是像以前一样，要给大家讲一个商业上的案例。说从前有这么一个人，他想在一个离城镇比较偏远的地方盖一座剧院。这个人可能是比较喜欢文化艺术吧，但是他这个主意遭到了很多亲戚朋友的反对，因为这个剧院距离城镇中心比较远。可是他仍然坚持要把这个剧院建成，剧院最终终于建成了，可是他惊奇地发现，这个剧院本身的经营效益并不理想，但在剧院的周围却出现了星罗棋布的餐馆和酒店，这些餐馆和酒店的生意反倒比他要好得多，百思不得其解，后来终于发现了，原来这种相关性的产业，它利用我这个剧院，赢得了自己的收益，那我也做一个酒店，比我这个剧院还大，装潢还漂亮，肯定比他们生意还好，他就开始动工，把这个剧院改装成一个非常漂亮，非常豪华的酒店，可是动工到了一半的时候，他发现他周围的这些酒店和餐馆都已经搬走了，所以他这个还没有完工的酒店的结局也就可想而知了。
主持人：今天我们请到了两位嘉宾，和我们一起分享这一个我们经常见到的故事当中的商业智慧，坐在我身边的这位是中国连锁协会的副秘书长裴亮先生，裴先生是对这个连锁行业的服务和管理非常有研究，而且好像你本人也是中国人民大学的博士。
裴亮：在读博士。
主持人：在读博士，裴先生身边的这位是我们节目的老朋友了，南开大学现代管理研究所的副所长白长虹博士，欢迎白博士，两位都是对经营管理和连锁方面比较有深入地研究的，那你看我刚才讲得这个故事里面我们能够得到哪些启示？
白长虹：出现这样一个局面，让这个戏院的老板觉得这么样的意外，似乎又是戏院不是最理想的了，去盖酒店，那实际上等于还是说明一开始你做戏院，可能对顾客的要求没搞明白，接下来做酒店你仍然是没明白，他到底为什么要戏院，为什么要酒店，我们都把它捕捉清楚的情况之下，我们就会在我们自己的产业设置上，会有一个更明智的安排和选择。
裴亮：我们有一个专业术语，叫品牌嫁接，在新的网点开发的时候，有时候遇到一些问题，比如说场地太大，我一家用不了，但是整体出租价钱又比较便宜，而且在这个商圈里头，消费者会有很多的需求，这种情况下，大家实际上是找到了一个结合点，你在这先租下来，开一个餐馆，我在旁边开一个洗衣店，再开一个便利店。
主持人：商圈的优势。
裴亮：对，共享商圈。
白长虹：它实际上是一种需求的连锁的发展，或者叫做关联的一种产业的延伸，相应的我们会为了满足这样一种需求，后面的一种需求又产生了，那么又创造了新的顾客，我们无论是选择经营的模式还是经营的策略，还是在做投资决策的时候，其中一个非常重要的来源，就是可以深挖你的顾客资源，当你能够有能力吸揽一个顾客群的时候，这个顾客群其实有很多关联的需求，都是有很多的商业机会存在的。
主持人：吸引这个相关联的顾客，挖掘他们更深入的需求，这是我们很多商家梦寐以求的事情，但是有很多商家呢，它本身有非常有优势的资源，它希望至少能够在平面上做简单的复制，它连做这个工作的过程中都会遇到一些具体的困难。那我们今天请到的企业的企业家就会给我们讲，这样一个我们听起来耳熟能详的著名品牌，在做推广的过程中，会遇到什么样的问题，我们一起打开今天的《卖点》案例库。
起源于上世纪初的老字号“东来顺”被称为“中华第一涮”，百年的发展，使“东来顺”品牌成为一笔无形的资产。1996年，东来顺成立连锁总部，确定了利用老字号的品牌优势，走特许经营的连锁之路，公司走上快速扩张的道路。6年中，在全国发展了近100家特许加盟连锁店，但困惑和挑战也随之而来。
规模扩张之后，公司对加盟店的管理和控制缺乏力度。有个别连锁店并不遵守签订特许加盟时的合同约定，运行模式操作不规范，并且为增加盈利，不完全使用总部配送的原料，这样本来是复制出的加盟店却变了样子，有一个加盟店不规范，都将会损害东来顺的整体形象。
针对这些情况，东来顺采取了一系列的措施：强化原有的“统一标志，统一原材料，统一服务规范”等“六统一”制度，加强全国连锁店的巡查和规范管理，果断地对个别不按标准运作的连锁店实施摘牌。尽管他们做了周密的工作，但这依然是一种事后管理，无法保证类似的事情今后不再发生。
现实的困惑让东来顺的决策者一直在思考这样的问题，怎样实现连锁加盟模式的最有效管理，规模与规范并重？
主持人：现在坐在我们中间的这位就是北京东安饮食公司，东来顺连锁总部的副总经理，周月明先生，欢迎周先生，周先生的体魄非常强健，是不是经常吃东来顺涮羊肉？
周月明：吃羊肉肯定比你们多一些。
主持人：你在东来顺工作多长时间了？
周月明：到现在为止22年了。
主持人：22年了，吃了这么多年羊肉。我们两位嘉宾吃过东来顺的羊肉吗？
裴亮：吃过。
主持人：白老师呢？
白长虹：羊肉应该说在肉类里面是我的最爱，应该是我时间长了一不吃羊肉，就想着一定要找一个餐馆吃吃羊肉，特别是涮羊肉，也是我在羊肉吃法里头非常喜欢的一种吃法，东来顺这个店也是我喜欢的一个店，但是也确实遇到问题，在北京吃没问题感觉是一个口味，但是有时候我到外地去，包括我从天津来，在天津甚至进了一个店吃的口味，我感觉跟北京吃实际上不一样。
周月明：作为东来顺这个老字号，在发展当中受到一定的阻力。
主持人：这个阻力表现在哪儿？
周月明：表现一个就是像集中采购和集中配送，我们要求的是质量比较高，相对来说可能这里头的费用，经营费用就要大，那么它的成本就要高，在这个问题上导致……
主持人：所以它有时候不进你的肉？配料跟总店要求的不一样？
周月明：对。
主持人：所以就有白老师面临那种困惑，怎么两个东来顺吃起来味道不太一样？
白长虹：因为我吃得多了，我知道东来顺有自己的标准呀，是吧，有自己的特色呀，比如讲究那个汤，那个汤我是拿蘑菇，拿口蘑做出来的汤，然后肉片又要讲究怎么样？
主持人：你去得真多，连细节都了解得这么清楚。
白长虹：其实人家认东来顺认得就是这些东西，可是也有些店这么一去，那个汤就变成清汤了，所以那个味道肯定就有差别。
主持人：像这种问题如果你发现了一般会怎么处理？
周月明：通过当地的工商部门来取缔，达到我们规范标准的这种要求。今年我们就取缔了18家连锁店。
主持人：原来跟连锁经营者签合约的时候，你也会预料到它可能会出现这样的问题，采取过哪些防范措施？
周月明：除去文字上的要求和制定的规定，我们还有一个督导，每年都要下连锁店去督导一些经营的质量和产品的质量，以及服务的质量。
主持人：那会不会在督导员下来的时候，就做得相对好一点，大检查一走它又恢复原状？
周月明：往往越是这种做法，这个店死得越快。
白长虹：在你所有的连锁店里头，不太规矩的店，大体上是一个什么样的比例呢？
周月明：现在大体上应该有1/4。
主持人：这种情况在中国连锁企业当中是比较常见的吗？
裴亮：在餐饮行业相对来说比较普遍。
主持人：为什么？
裴亮：因为餐饮它这个风味是千差万别，形形色色，就导致它这方面比其它行业会遇到更复杂，更困难的一些问题。
主持人：尤其是一家百年老店。
裴亮：对，如果我们简单的追求一个统一化和标准化，那么有可能损失我们这个品牌所包含的深厚的文化的东西，所以它是一个两难问题。
主持人：东来顺这个被誉为中华第一涮的涮羊肉，至少在北方城市是比较受欢迎的，但是仍然在具体的推广过程中，遇到了连锁加盟的管理问题，我们稍后一块来研讨一下这样的问题，这样一个在很多中餐企业都出现的问题应该怎么解决。
主持人：我们一块讨论一下，东来顺面临的这个问题应该怎么解决。
白长虹：我想先问一个问题，刚才资料片中说你已经发展了将近100家的店，那么在北京有多少家？
周月明：北京现在有23家。
白长虹：北京有23家，那针对这个数字我就有一些想法，据我所知在北京光麦当劳大体上就有200多家，所以我的建议是我们这个东来顺尤其像在北京、北方这样的地区已经有一个很高的认可度了，可不可以在北京这个市场之上，我们也发展到200家、300家，换句话说，我们特许店的发展，采取一个区域的密集型发展的这样一个策略，这样的话有几个好处，第一个规模上去了，第二个管理是就近就便，而且有这种核心店或者是总店它这样一个模式的一种借鉴，因此它会对我们发展和管理上可能会带来很多的方便。
主持人：那时候白老师就会一进北京城，随处可见东来顺的餐馆，找一家就能吃。
周月明：白老师说的这个问题，像麦当劳它是属于快餐，像东来顺属于中餐，在经营地区连锁的时候，一定也要考虑市场，自己市场的份额，从发展到布局到它的店面发展的大小，这都应该是比较严谨的一个计算方式。
主持人：你计算过没有，北京这么大的城市，这么多的消费者还有这么多人愿意吃东来顺的涮羊肉，大概开到多少家算是一个头？
周月明：北京有品牌的涮羊肉就已经有十几家，还包括其它没有品牌的，那得几千家。
主持人：我为什么问你这个问题呢？因为我同时也想到另外一个很著名的连锁店，叫做星巴克，“starbucks”，它的店在美国纽约已经非常密集了，但是它新的店仍然不断地开，为什么呢？因为它有一个计算数据，它说每九千四百个人拥有一家星巴克咖啡店是最合适的，它有非常精确数据支持。
周月明：我们现在开特许店遇到什么问题，当我们在一个地区开一个店的时候，加盟者就说了，你不要再开第二个店了，你要再开第二个店肯定影响我的生意。
主持人：他们也计算过，每新开一家星巴克会对周边的星巴克的营业额造成降低30％的损失，怎么解决呢？增加单店营业额，星巴克以前是不卖甜品，不卖蛋糕，不卖CD的，不卖书的，它在里面加上这些售货的内容，它的销售额并没有因为新开了那么多星巴克而降低，反而它会增加。
周月明：现在是不符合。
主持人：甚至白老师都想在北京开200家。
裴亮：涮羊肉北京是有几千家，但这几千家的定位是不一样的，有的是面对普通消费者，是所谓的低档化的涮锅，有的是有特色的，比如说讲的是绿色概念或者是环保概念，不同的定位反映了不同的市场需求，如果我们简单地把这1千家，或者是2千家都可以由东来顺来解决这个问题，我觉得这和实际情况是不相符的，还必须有一个要考虑的问题，就是我们加盟者的利益，加盟者的利益必须放在首位，你不考虑加盟者的利益，很盲目地快速开店，最后呢可能反而会使这些加盟者离你而去，我觉得这个因素也要考虑。
白长虹：我同意应该考虑这个因素，就是如果没有加盟者利益的考虑，肯定这种方式是不能成功的。问题是我们应该首先对这个市场的容量有一个好的判断，所以北京的市场上，麦当劳的餐品到底有多少人去欣赏，那么我们作为第一涮，我们百年的字号，真的中国人都不喜欢吗？我们是不是能够有更大的市场容量我们并没有很好地去利用它。
主持人：两位嘉宾的观点虽然不一致，但是我建议白博士还是提供一个支持你的观点的案例。
白长虹：我在案例之前还想就裴先生刚才提到的前一个问题，就是说也应该注意到的问题也给点意见，就是说确实如此，几千家涮羊肉它的定位是不同的，那么实际上在定位不同本身也是我们在发展更多店的时候应该加以考虑的，就是说我们应该去加以细分，而不是说把我们现在的东来顺店在北京城同样去复制200个，300个。
白长虹：它的策略就是密集化发展，对吧，在一个区域，我可能开了好多的店，这样这些店能够使得我这样一个区域之内，形成了一个非常强势的地位，如果我真是一个希望加盟的企业的话，假如说周总能够有2、3百个店都在那儿赚钱，我的信心将会大增，但是我可能要求，比如说我在天津开店就不是开一个店，我希望把整个的区域都给我，实际上如果我的权利是在一个区域里头能够全面去做的话，我就不会担心多开一个店就影响到我。
主持人：这是白博士一个建议，一个特别钟爱东来顺涮羊肉消费者的一个建议。
主持人：裴博士呢？
裴亮：现在中式餐饮发展连锁遇到控制力不强、走样的问题，企业也探索了一些方法，我感觉目前比较有效的一种解决方式就是采用输出管理的方式，所谓输出管理就是加盟者投资开店，那么在开店之前，开店之后，整个店铺的运作管理都是由总部来解决。从这个加盟店的经理，店长到后厨，到前台，到一般的工作人员。
主持人：连服务员都是。
裴亮：这是一个极端做法，连服务员整体都来输入。
主持人：但是这样一来，会不会导致那些加盟者，他们担心自己实际上没有什么控制权？
裴亮：这个也有解决的办法，现在合作的时候，比如说最关键的就是出纳的问题，会计的问题。
主持人：管钱的人。
裴亮：对，管钱的人，你可以让加盟者来管理嘛，毕竟是加盟者出的钱。这种方法现在有些中式餐饮企业在尝试着利用，而且效果还不错。
主持人：比如说谁？
裴亮：比如说小土豆呀，比如说谭鱼头呀，但是这种方式呢，就是总部必须得有一个大量的人才储备，现在打个比方，谭鱼头在全国各地的加盟店派出将近1万人的管理和服务队伍。
主持人：这1万人都是它自己的。
裴亮：1万人都是谭鱼头自己培训，自己输出，相对于以前的特许经营来讲，它的效果还是不错的。因为它能够保证店铺按照总部的要求，严格地来运作。
主持人：一致性。
主持人：那东来顺不行吗？
周月明：东来顺和这个有点区别。
主持人：区别在哪儿？
周月明：它完全是单品经营谭鱼头，东来顺还是作为中餐吗？它需要有做冷菜的，有做热菜的，有做面点的，有做火锅的，有切肉的，它的岗位比较多，不是说三两天能学会的，几天能学会的。
主持人：但是你调查过没有去东来顺吃饭的人他们点这个除了涮羊肉之外的菜，概率高吗？
周月明：应该还是比较高的，尤其在吃涮羊肉之前点一部分冷菜，喝酒用的，还有一些点一些东来顺的老菜。
白长虹：其实我们东来顺要看哪些东西最有魅力，我们为什么不讲它是一个别的招牌，我们说第一涮。
主持人：它为什么不是第一炒，第一爆。
周月明：如果一味地单独地发展涮羊肉，那么整个的东来顺的品牌，可能经过时间的流逝，把其它的内容就怕丢失了。
白长虹：所以在我们发展这个特许加盟的时候，就是说不妨考虑一下，把我们整个现在的经营特色当中做一些区分，使得我们能够把这种简单的东西去做连锁化的发展，同时又要强化我东来顺不是一个简单的涮锅店，因为我百年老店是有内涵的，文化的传承能够保留下来，根底还在，而且这个根底越强，等于对外的扩张力也就越强。
主持人：目前我们两位嘉宾一共给周先生提出了两条建议，我们都充分地进行了讨论，一条建议是建议您做地区，规模化、密集化的发展，这样便于您控制，第二条思路是建议您做更多的管理和服务的输出，以保证东来顺的品质不会在连锁的过程中，被扭曲被涂改。可能我们两个建议提供得更多的是一种商业上思维的空间，其实今天除了我们两位嘉宾，一位是特别欣赏东来顺，特别去光顾过东来顺很多次。另外一位是连锁行业的专家，除了他们之外，我们还有很多很关心东来顺发展的网上的朋友也提出他们建议东来顺应该采取如下的行动，我们稍候回来。
主持人：好，欢迎回到《卖点》，我们来看看网上的建议，有一个网友说东来顺应该在各个区域市场建立样板的直营店，他举到的例子是马兰拉面，说马兰拉面在全国有400多家连锁店，其中有一百家直营店，这些直营店的作用，不仅在于使总公司更利于控制，而在于它会在这个当地的市场上，搜集广泛的信息。
周月明：这种建议非常好，我们计划当中做直营店首先选择一个省会城市，经济比较发达的城市，只有这种地方才能有可能先上直营店。
裴亮：这样方法如果我们能够解决管理的问题，就是说有一大批的人才储备，然后我有相当的资金，然后我有相当网点资源的情况下，我用直营的方式来发展，我觉得可能会起到一个更好的效果。但是这几个前提如果不具备的情况下，那么可能这种战略，或者这种发展的计划就很难实施。
主持人：这几个前提，现在东来顺具备几个？
周月明：东来顺应该还是以那个特许加盟为基础，品牌延伸这种形式来拓展。
主持人：就是自身的实力还不足够强大到去做这种大规模扩张的事情。
白长虹：那我是同意裴秘书长这种判断，那这个问题其实不仅是直营行不行的问题，接下来一个问题就是这个管理经验足以不足以去移植，因为连锁经营本身就是要管理的，就是管理上面相当的内容应该是一致的，是可以拷贝的，假如说我们不存在这样一套管理模式，经营的模式和经验，就意味着你做直营不可以，做连锁也不可以，做加盟的连锁也不可以。
裴亮：我们看一下国际上知名的连锁餐饮企业，它的加盟店的比例要远远高于直营店的比例，其中比较知名的，一万家加盟店才有一家直营店。国内现在肯德基是在前年开始发展加盟店，因为它不是纯加盟，它从非零起步的加盟，就是投资人直接买了这个店经营。那么做了分析之后发现加盟之后的店的销售额，比加盟之前增长了30％。就是说加盟给企业带来了更多的发展，那么其中最核心的原因就在于加盟店能够调动这些投资人，企业家的创业精神，和他对自身事业的关注，这种积极性不是你直营店靠培训和靠派经理能够解决和调动的。
白长虹：其实我倒觉得，作为一个企业，我们看中的是在一个市场之上，到底能掘多深，到底从哪里能够获得我的发展机会，而且这个机会之间又能够联动起来，就像我们开篇的案例那样。如果我们在一个特定的人群当中，能够形成一个联动的效益，能够促使我发展，仍然是应该可以组合起来这样的策略去执行。
裴亮：外国也有很多正餐，法式什么的，他们很少有这种特别的大的餐饮集团，可能他们也会遇到我们同样的问题，所以刚才白博士谈到，我们的东来顺，要快速地发展连锁，就要剔除一些不可控的因素，使它更加容易拷贝，更加容易复制，实际上我想这是发展连锁一个非常重要的规律，那么这里面这两难的问题怎么解决，我认为就是说我们谈到这种输出管理，可能在一定程度上，解决这些问题，既能保留我的特色，同时又能够控制好，但是它的速度一定比这种特许经营的方式速度要慢得多。
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