嘉宾：北京倍腾企业顾问公司的合伙人和资深培训师付遥
中网公司的董事长万平国
企业当事人：金洪恩公司的董事长兼总裁池宇峰
本期话题：
洪恩公司拥有数百万用户，而洪恩员工平均年龄只有26岁。和市场的发展相比，员工的成长一直跟不上，借助先进的管理理念，公司逐步建立了事业部管理体制，一个项目由一个经理负责，公司急需几十名业务骨干。很快公司发现过去招聘员工时偏重于有创造性的年轻员工，可是工作经验和社会经验不足使年轻的员工无法担任项目经理的职位。为改变这一现状，洪恩实施了一系列措施，每个月坚持对年轻员工进行相关技能培训，定期举行心灵圆桌的讨论活动，但是这些方法都未能取得预期效果，公司仍有一些岗位缺乏胜任的员工。公司也尝试过从外面请一些有经验的员工，可是他们的磨合过程比年轻员工成长的过程更长。公司困惑：怎样使年轻员工迅速成为业务骨干？
主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享。各位好，欢迎收看《商界名家》特别节目《卖点》，在以往的节目一开始的时候，我会跟大家交流一段经典的营销或者管理上的案例，或者讲一个小故事，今天我在准备这个案例的时候，忽然发现一个很有意思的照片，这个照片的场景大家一看，马上就会联想到圣经里面诺亚方舟的故事，但是这个诺亚方舟被其中的一只啄木鸟啄得千疮百孔，诺亚这个老爷爷很着急，就想拿这个网来套这只鸟，但是他套的方法和他自己的条件约束着他抓不住这只鸟。两只蛇努力地想要堵住其中的一些洞，但是堵不住，有一些动物的表情非常木讷，看，旁观者的姿态。最可气的就是这只猴子，它是这里面最有条件帮助解决这个难题的动物，可是它却在幸灾乐祸。如果这个问题出现在我们企业的经营管理之中，那么聪明的观众，你会想到多少种办法来解决这个问题呢？可能有很多种办法，我们今天请到了两位嘉宾，跟我们一起想想怎么解决这个困境。
主持人：坐在我身边的这位是北京倍腾企业顾问公司的合伙人和资深培训师付遥先生。付先生曾经在IBM和戴尔工作过很长时间，也在IBM接受过令人称道的魔鬼训练，欢迎付先生。那个魔鬼训练是不是令人印象非常深刻。
付遥：我一直到现在还记得非常清楚。
主持人：魔鬼训练之后出来的人是不是都是天使一般？
付遥：差不多，但不是那么标准化的天使。
主持人：付先生身边的这位是我们《商界名家》以前的一位老朋友是中网公司的董事长万平国先生，欢迎万先生，万先生分别在清华大学、斯坦福大学获得过硕士学位，很有名的双硕士。这个双硕士会对你有什么帮助？
万平国：跨很多专业，背景知识比较多一些。
主持人：那么你们能想到哪些办法来解决目前诺亚面临的难题，如果这个问题再不解决，这个船真要沉下去了。
万平国：如果是企业里面比较常规的做法，应该是诺亚立即下达命令，认为谁最合适去干这个事，没有什么可商议，立即派他干这个事。
主持人：现在看起来是猴子最合适。
万平国：猴子最适合去干这件事。
主持人：但是猴子明显在幸灾乐祸。
万平国：这个就要强制性的手段，一种办法就是如果企业的文化加进了很多军事化的管理机制，就可以强制下达命令，干也得干，不干也得干，把这个事情处理完了再说，这是一种。如果这种方法失效的话，那可能就要用激励机制，给它一些利益，给它一些好处。
付遥：我觉得如果对于这只猴子来讲我们可以告诉它，我们现在在海上，我们马上就到达陆地，陆地上有森林，有水果园，有香蕉林，你到了那边之后，你从此可以过上快活的生活。
主持人：还有很多你的同伴。
付遥：他们都可以过上快活的生活了。
主持人：适合这种群居动物。
付遥：猴子已经不认为是抓鸟了，而是为了自己的幸福生活在抓鸟。
主持人：如果我们抽象一下这叫愿景，吸引员工。
付遥：对，帮助员工树立理想和信念。
主持人：可能解决这类的问题办法有很多，但是不同的企业情况不一样，比如说发生在人力资源上的问题，它有些困惑，目前它没有办法，还不能完全地解决这些困惑，也许现实的情况约束了它，它面临的竞争环境迫使它做出忍痛割爱似的取舍，我们现在就打开今天的卖点案例库。
电脑的普及和运用,让教育软件成了一个潜力巨大的市场。六年前，刚从学校毕业两年的池宇峰和五位同仁办起了一家教育软件公司，从事电脑教育、外语教育、学生教育软件的开发和销售。年轻的管理者招聘了一个年轻的团队迅速打开了市场，创立了洪恩品牌系列教育软件，拥有数百万用户。这些年轻人平均年龄只有26岁。
和市场的发展相比，员工的成长一直跟不上，借助先进的管理理念，池宇峰在公司逐步建立了事业部管理体制，一个项目由一个经理负责，公司急需几十名业务骨干。很快公司发现过去招聘员工时偏重于有创造性的年轻员工，可是工作经验和社会经验不足使年轻的员工无法担任项目经理的职位。
为改变这一现状，洪恩实施了一系列措施，每个月坚持对年轻员工进行相关技能培训，定期举行心灵圆桌的讨论活动，但是这些方法都未能取得预期效果，公司仍有一些岗位缺乏胜任的员工。公司也尝试过从外面请一些有经验的员工，可是他们的磨合过程比年轻员工成长的过程更长。
公司领导陷入困惑：怎样使年轻员工迅速成为业务骨干？
主持人：现在我们把金洪恩公司的董事长兼总裁池宇峰先生请到了现场，我们欢迎池先生。
主持人：池先生可以再补充一些你目前面临的具体障碍，补充一些信息给我们两位嘉宾，让我们更多地了解一下你目前面临的问题。
池宇峰：洪恩最大的问题是怎么让年轻的员工工作更有成效，思想更能够贴近社会的真正需求。所以说我们最大的障碍就是怎么让员工迅速成为业务骨干。
万平国：我知道变成业务骨干很关键，但是什么样的业务骨干，一定是管人的业务骨干吗？
池宇峰：其实我们觉得困惑有两点，一个是年轻人的经历不足够丰富，第二个就是年轻人的心态并不一定非常稳定，在这两点中我们觉得在见识上最难使他们快速地积累起来。
万平国：我听说原来有一些企业，为了满足市场上的竞争，他们提出一个说法，叫第一年招进来，第二年就开始干，第三年一定要当骨干，第四年就要往高层走，到了第五年对不起，要么你自己干，要么我就把你停掉了。这句话的意思就是说由于这类企业它需要年轻人的创造性的成分特别高，越刚从学校毕业出来的，他的创造性越大，但是刚毕业的学生社会经验不足，对社会真正的需求识别能力不足，所以有时候会有一些冲动，判断失误，这样就是创造性越大，出现问题的可能性越大，企业不能承受这样的损失，就要平衡这个问题。
主持人：我相信万先生的意思应该是对于这种无边界的创造你更倚重，还是对于那种社会经验丰富、老谋深算似的智慧这种的创新你更在乎？
池宇峰：我们是希望员工从漫无边际的创造变成这种真正准确性非常强的老谋深算似的创造。
主持人：又能保证他的这种创新热情不褪色。
池宇峰：对。
主持人：两头他都想占。
主持人：我们和池先生一块儿探讨，像金洪恩这样一个高速发展的一个智慧型的公司，特别强调创造力的公司，又怎么来解决由于大部分年轻的员工没有社会经验，他的创造力的指向性不够明确，不够有效这样一个话题，我们请两位专家各自提出自己的建议好不好。
万平国：其实有些建议可以供参考，比如像我们公司，每年也要进大量的本科生、硕士生和博士生，也是存在一个问题，有时候我们如果处理不好，这个人第一年到我们这个地方来了，第二年的时候就跳槽走了，或者第三年跳槽走了。我们还觉得他虽说是个博士，但是刚来还没有摸清公司的情况，我们刚刚培训完，就被另外一个公司挖走了，所以我们觉得损失很大。
付遥：其实这是个挺自然的现象，因为新员工到新公司需要一段时间来上手工作，这是很正常的。
万平国：后来我们采取了一个办法，这个办法就是在公司内部创造一些制度、一个气氛和环境来让员工能够尽快地融入公司。
万平国：具体一些措施包括每个新来的员工到这儿之后，他上一级的经理都会用公司的钱，带上他部门的人跟他去吃一餐饭。
主持人：大家认识一下。
万平国：有时候他们大家喝点儿啤酒就相互熟了。
主持人：这是公司允许的。
万平国：公司允许的。另外所有的经理都必须跟这个人见一次面，见面的时候，主要是讲自己和讲自己的部门，我这个部门干什么，我下面有几个人，让他对他这个部门，对公司整个结构有一定了解。
万平国：这个员工到那个地方去，就像明星一样，公司总经理很重视，各部门的经理很重视，他周围的同事跟他很好，又吃饭，又喝酒，每个员工都很热情，很快就感受到这个公司的这个氛围，然后很快就能融入公司。
付遥：新员工进入公司后通常会分成三个阶段，第一个把它叫做学习期，通常是三到六个月，然后他再经过大概六个月，到他加入公司一年为止把它叫做成长期。经过一年之后我们才把它叫做成熟期。对于我们来讲，还要想到一些方法，让他能够缩短这个时间，而且在这个时间之内能有更好的产出。
万平国：通过这样一些措施，原来需要半年至一年的时间，现在可以缩短到大概两个月至三个月。这个过程缩短了，很快能发现这个人他的能力在什么地方，发现他的价值的时间也就大幅度提前。
付遥：我在研究联想的企业文化，其实我看到洪恩有非常好的企业内在素质，我们要对他说得难听一点，我们叫洗脑，在联想我们叫“入模”，在IBM我们叫魔鬼训练。我们需要把它整理出来，然后员工一进入公司，我们让他不断地去学，不断地考他，然后两三周之内，我相信他们会有很好的效果。
池宇峰：欢迎新员工的方法确实值得借鉴，我们回去应该推行一下。
池宇峰：现在的关键是他怎么样在尽量短的时间，增加自己的社会阅历，这一点确实我想破了脑筋也不知道该怎么办。
万平国：一方面有创造性，另一方面又比较天真，所以一出来到社会上，他对很多情况不清楚，容易被误导。
付遥：对于这一点我倒有个建议。你的研究开发人员，让他去做一段时间销售，销售做一段时间再过来做研发。
主持人：做轮岗。
付遥：做轮岗。这个是在人力资源发展很重要一点，我们以前谈发展都是我要往上升，但是你会发现，你往上升，如果你没有其他的技能的话你会受到限制，所以轮岗包括各员工层，如果实在不能做到工程师去轮岗，你可以让他们主管去做销售，然后让销售的人来做研发，他们最懂得客户要什么样的产品。
池宇峰：我们也尝试着想这么去做，鼓励这些骨干人员在各部门之间轮换。
付遥：从职业生涯规划这个角度讲，就是一个人，一定在找一个他擅长做，而且他喜欢做，而且他认为有回报的工作，当他找到的时候，他会认为这就是他的事业。
池宇峰：能够让员工素质真正地得到快速提升，其实这是一个很大的挑战。
万平国：素质是建立在大量的基本技能全熟悉的基础之上，中国有句古话叫熟读唐诗三百首，不会写诗也会哼。
付遥：IBM公司曾经这样做，叫做循环。
付遥：他们把它变成一个年度计划，他们有一个固定的表格让员工来填，你到底想做什么，你到底喜欢做什么，擅长做什么，员工填好之后，经理找他谈话。谈话之后，他们会做一个很好的计划，帮助员工在内部找适合岗位，所以又回到我们刚才的话题。
付遥：我们就需要员工内部转起来，市场部和销售部和研发部把它转起来，所以我觉得一定要做。
万平国：比如说我们就碰到过这种情况，任何一个人，现在让他去做一个国家级的项目，就是写个十多万字可行性研究报告，基本上没有人会，那什么样的人做得最好呢？公司总有一个人做得最好，后来发现这个人就是干得最多的那个人。
主持人：这实际上是一个员工在不断地磨练过程，潜移默化地修整自己的心智模式的过程。
池宇峰：确实应该是一个很好的建议，实际上可以把它变成一种公司的制度。
主持人：我们两位嘉宾给池先生提出了两条自己的建议，万先生的建议是创造一个非常良好的企业文化的氛围，能够让新员工迅速地融入到这样一个很好的企业当中。另外一位嘉宾提出的建议是用一个很规范的人力资源的发展规划，来使有这种缺陷的员工们有更多的机会去尝试不同的工作，见识到不同的社会侧面，这样会弥补他个人的一些缺失，也会使整个组织集体显得更加饱满。
主持人：我们听一听两位嘉宾如何解决又要求员工有积极的创造性，又要求员工有丰富的社会阅历，可能你是一个理想主义者。
池宇峰：我确实是一个理想主义者。从我来说希望建立一种机制，使很多有智慧、有才华的人，他能够按照某一种规则去创造，不断地创造。
主持人：你想在今天就解决这个问题，那我们听听两位嘉宾的高见吧。
万平国：现在这些年轻人如果创造性对公司很重要，而且公司又希望它能够很长时间跟公司结合在一块，我觉得应该明确告诉他们方向。
主持人：明年你会怎么样，后年你会怎么样？
万平国：对公司内部比较关键的，就是对公司认为有价值，有潜力的员工都采取把他的事业前途很明确指出来的一种做法。
万平国：他很快就意识到：第一我在这个公司里面，我在进步，我比别人相对在进步；第二，我对这个公司变得越来越重要，我对这个公司的贡献越来越大；第三，我在这个公司的地位得到了增加，公司对我的认可得到了增加，我自己找到了这种事业的感觉。
池宇峰：对于洪恩来说，可能更多来自于他们太年轻，现在还并不把自己的未来看得非常重。
万平国：国泰公司，这个是一家比较成功的……
主持人：人寿保险公司。
万平国：它每年招应届大学毕业生，来了之后，就明确告诉他们，你们是我们的干部预备队。所以这些人进入公司，就知道我今天还是一个普通的员工，刚进来的新员工，但是我在公司属于干部预备队，只要我坚持下来，我将来就应该是一个干部。
主持人：有一个明确目标在吸引他，这还能起到心理暗示的作用。
万平国：这样的话，明确给他制定这种职业发展计划，明确他们的事业前途和发展目标，对留下这些人成为公司的骨干和栋梁，应该是非常重要的。
付遥：你会不会考虑一个问题，你们的员工在回家的路上，是在考虑工作的事情，还是在考虑和女朋友去哪里吃饭，他们在睡觉的时候，在梦里也在写程序吗？所以当你能够创造这样一个氛围的时候，你们的创造力就会很快出来了。
主持人：他这个意思就是在现在社会里只有偏执狂才能生存。
池宇峰：其实提到这里，我就想，我们经常去研究创造性是怎么产生的。而恰恰我们鼓励员工在吃饭的时候、洗澡的时候、逛街的时候，要不断来思考一些他面临的问题，这往往会有一些新的突破。
主持人：哪些公司是鼓励员工把全身心都投入到他要解决的问题当中的？
付遥：最典型的我看到华为公司。
主持人：华为。
付遥：以前我在华为做过项目，跟他们开发人员在一起，我很奇怪地发现他们每个人的桌子底下有一个铺盖卷，五颜六色的铺盖卷，我就问他，你们为什么要带铺盖卷呢？他就说，他们写程序没有正常下班的，他如果累了，比如说下午3点钟，他就躺下来睡觉，但是如果他程序没有做完，他可能中午或者晚上就在这里睡觉了，凌晨2点钟起来，有了灵感，来写程序。
主持人：是不是也是担心随时会被公司炒掉，卷起铺盖卷就走？
付遥：如果你的员工有这种铺盖卷精神，我觉得你的创造性真的就会不断地涌现了。
池宇峰：我们鼓励大家在事业上和生活上双丰收，所以我们建议大家应该比普通的工作更加勤奋一点。
主持人：我们两位嘉宾给池先生提出了两条自己的建议。两条建议合起来是这样的，首先要给员工制定一个比较明确的目标，要激励起他的事业心，让他有铺盖卷的精神，当他鼓足了干劲往前冲的时候，突然有一个人告诉他，你往前冲的方向应该是这样的，应该采取这样的步骤，你的明天是那样的，给他描绘出来，这样他就会有巨大的冲动去完成一个你给他规定的既定的目标。
主持人：其实我们还有很多的网上的朋友在给你提建议，他们的建议是这样的。
主持人：首先是实施一个导师制，就像导师带博士生、研究生一样，让导师给员工一些思想上的指导，当年轻的员工感到迷茫和困惑的时候，导师给一些鼓励，我觉得池先生刚才讲到了一点，就是内部的那种沟通会，很多人都把你当成了导师，问题都直接交给你，由你来解决。
池宇峰：这其实也是一个麻烦的问题，因为我无法面对几百个员工，这其实也是我们目前面临的一个障碍。
付遥：微软做得很好，它们有一套工具，每个员工加入公司之后，他可以找到跟他职责相同的人，这个人可能在美国，可能在欧洲，他们互相拜为师徒，然后他们成为网上一种虚拟师徒的关系，这个师傅无论在哪里都可以指点他，这个人会得到很大的帮助。
主持人：听君一席话，胜读十年书。
主持人：我们还有一条来自网上的建议，这个建议是定期在公司内部召开一些评议会，对年轻的员工进行评议，在会上要无情地指出他们身上某些弱点、缺点、工作失误的地方，培养他们的一种挫折感，这种挫折感恐怕是伴随着每一个人的成熟而发展起来的，什么时候一个员工算是达到一个骨干的境地，就是他勇于面对挫折，而且他犯的错误越来越小，他面对挫折的概率也越来越小时候。
池宇峰：我觉得是很有趣的一个建议，实际上在我们公司内还没有一个集体批评的这么一个过程。
主持人：还在呵护状态。
池宇峰：现在我们避免挫伤大家的积极性，但我想如果给大家一个集体批判，承受挫折的这种环境和锻炼，对他们的成长应该很有帮助。
付遥：不过我对这位网友的意见我倒是有一些看法，我很赞同他的初衷就是让员工找到他的缺点，但是我对他的方式我觉得是有保留的。
主持人：你怕人家接受不了。
付遥：我觉得一般的原则就是我们要赞扬人的时候，我们是当着很多人来赞扬这个人，当我们要批评这个人的时候，我把他叫到房间里，我们面对面来谈，其实我们目的并不是说要批评他，而是帮助他来找到为什么他要犯这样的错误。
万平国：在公开会上被批评，只要公司不决定其处罚，这个都是属于善意的。
池宇峰：中国人可能更在意面子，所以说对待批评的时候可能会有一些抵触。
主持人：根据金洪恩的实际情况，你可能会选择一部分员工，那些特别敏感的，内心比较娇弱的，一对一的，让他先坚强起来，但是我觉得那个公开批评这种制度还是不可避免的，因为会形成一种氛围，达成一种新的理念推广。
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