主持人：陈先生，刚才很多大商场的经理说，说我们经营大家电利润率实在是太薄了，他没有说的一句话是，都是因为国美闹的。您认为国美在目前的大家电的零售渠道当中扮演一个什么样的角色？

　　陈云峰：应该说国美电器这类专营店，随着自己零售网络的建设，越来越成为家电销售的一条主渠道。我感觉这个得益于两方面，第一方面，随着国美连锁网络的扩张，它的利润从厂家得到的奖励，应该说越来越高，另外连锁本身，它能够有效地摊薄成本。所以说两者有益地结合到一块，就形成了连锁家电企业的核心竞争力。所以说，虽然说利润也很薄，但是我们感觉这种利润还能够维持我们的发展。

　　主持人：这种销售终端的变化，对于像小天鹅这样的企业来说，意味着什么？

　　徐源：因为过去我们是大商场帮我们销售，现在国美差不多销我们产品的三分之一多，大商场现在大概还有30％不到一点，其余是通过我们自己在各个地方的，二级渠道、三级渠道的分销。我感觉从这两年来看，我感到国美的趋势也代表了我们世界家电销售的趋势。

　　主持人：徐先生告诉我们这是一个趋势，我们问一下罗先生，为什么这样的趋势会成为人们的共识？

　　罗清启：我觉得像制造厂商跟销售商是在引导这个销售的趋势，像小天鹅这种制造厂商为什么会选择国美呢？我觉得这是一种成本的选择，为什么呢？我原来拥有一个非常庞大的渠道，这个渠道我要运作它的成本非常高，像国美这种店，它就是采用了一个统购分销的模式，应该讲是规模采购、规模销售。这种成本对于制造厂商来说是非常经济的。是这样的。

　　主持人：徐先生同意这个看法吗？

　　徐源：我感到，我们很高兴的是国美承担了很多风险，恢复到真正的经营商的渠道，他跟我们之间，他得按照合同交易。

　　主持人：国美会承担什么样的风险？

　　陈云峰：原来其他的一些大商场，主要实际赚得是物业的钱，就是说从展台到产品到售货员，实际上都是厂家的，大商场只出了一块地皮，他就会按照一个比例来收取利润，实际上这不是一个真正意义上的商业。国美，现在比如说我们和小天鹅采取的是经销的方式，就是我们付给它款之后，我们提货，或者是他货到了之后，我们多长时间内，按照合同规定多长时间必须付款。这样的话，我们就承担了，起码来说是库存和资金占压的风险，我们必须把这个产品销售出去，如果说进来货销不出去，我们就会倒闭。

　　主持人：现在我们对渠道的变化，有一个初步的印象，但是我们说起来简单，其实这种渠道的变化伴生的是厂家、商家，以及其他相关的利益团体之间的利益重新分配，是一个重新布局、重新洗牌的过程。我们再来看另外一段短片。

　　从几家规模不大的电器商场，到面向全国发展的家电连锁经营者，国美的角色转换始于1996年长虹彩电首次降价引发的市场大战。在推进家电连锁经营的过程中，国美始终扮演着一个事件多发地的角色。

　　1999年7月，国美进入天津市场，遭到当地十家大商场的联合抵制；2000年12月，国美在成都市场遭到联合抵制；2001年7月，国美在沈阳遭到联合抵制。在进入每一个城市的时候，国美都或多或少地与当地的传统业态发生过冲突。与此同时，国美与供货商的摩擦也接连发生。2000年7月，长虹集团因产品价格分歧首次封杀国美；2001年7月，摩托罗拉因同样的原因拒绝向国美供货；2002年1月，联想也以断货相威胁。国美以一个价格杀手的形象打破了厂商之间原有的利益平衡。

　　主持人：价格杀手这个词听起来很刺激，不过确实相对比较符合国美在消费者心目中的形象，它总是以同样的商品但是价格更低的形象出现在我们消费者的面前。这个价格是谁定的？是国美定的，还是小天鹅定的？

　　陈云峰：可以说国美在经营理念上把低价当成自己的一个经营特色，我们经常讲低价国美是当仁不让的，因为我们量大，我们有理由，我们也有理由能说服厂家，在价格管理上，国美不是由总经理批价格，而是每天我们很多的调研员，要深入到社会的各个销售家电的商家，看他们的价格，如果一旦我们发现哪一个竞争对手的价格比我们低，我们马上会比他调低。这个调低的比例，我们都是不一样的，根据产品的种类。

　　主持人：这个时候你会考虑购得这个机器的成本吗？还是跟着市场走？

　　陈云峰：我们也是要考虑的，但是我们在企业内部分成了两步，第一步我们首先把价格降下来，如果我们哪一家商店的经理，他敢不把这个价格降下来，我们公司就要对他进行行政处分，他必须保证价格的优势，然后，在背后，我们的业务部门再和厂家去谈，我们一年销售100万台，可能某一个大商场一年销不到一万台、几千台，他凭什么比我卖得还低，肯定你给他的利润比我们还高，所以我们要理论一番，到最后往往是由于我们的销售量确实比较大，厂家对我们会偏爱一些，这个就是国美形成价格比较低的一个深层原因，实际上是规模在起作用。

　　主持人：也就是说，实际上摆在家电连锁商业企业里边的家电，是商家定的。徐先生您有没有定价权？

　　徐源：我们当然有定价权，我们一般情况是这样，我们内部在产品设计的时候，就有一个目标价格。另外一个，我感到，由于陈云峰先生对我们的挑战，所以我们公司也在想办法，我们不可能用质次的零件、配件换取这个价格，我们要考虑的是全球采购降低我们的成本。这就是我内部的资源重组。

　　主持人：可是你们毕竟代表着不同的产业。尤其是在具体的产品销售和定价的时候，你们两个是不是也会有的时候吵架，争执不下，互不相让？

　　徐源：我的印象有一次国美是拍桌子砸板凳，要我们快调价，我们业务主任吓得把电话都关掉，为什么呢？因为他到我们公司来，我们总部根本不会同意。

　　主持人：陈先生是在什么样的情况下，会给徐总打个电话，说你必须降价？

　　陈云峰：我们现在所有的行为动机，就决定于三个字：消费者。我们一旦发现消费者提出来，这台机器和我刚才看那台基本一样，价格比那个贵200多，这怎么解释？国美不应该是这样的。这时候我们一看，是小天鹅的价格出了问题，我们马上就会找到他。

　　主持人：我问一个细节，当消费者对这款洗衣机已经提出意见的时候，实际上这个洗衣机的钱，国美已经付给他了？

　　陈云峰：已经付过，实际上我们有合同约定的，实际上按照这种经销的原理，商店里的库存这是我们自己的，那是我们花钱买的。

　　主持人：这个差价损失谁来承担呢？

　　陈云峰：我们尽量争取让厂家承担。

　　徐源：你们想法是不是，你进货了，我们给你一点安慰。

　　主持人：你怎么能反悔呢？出尔反尔。

　　徐源：有时候我们往往给他一点安慰，不可能全部满足他的，全部满足，他也无限制的。

　　主持人：安慰的额度会有多大？

　　徐源：我想也是寥寥无几。

　　主持人：这时候国美会用什么样新的办法来说服？

　　徐源：这个时候我们会加大其他品牌的销售。

　　主持人：这说的可能都是实话，都是实际的情况。

　　主持人：陈先生刚才讲了一个非常有意思的关键点。作为商人他对利益非常敏感，如果他发现哪一家商店里的小天鹅卖的价格比国美还要低，他就会给您打电话，是不是给他们优惠政策，我们应该比他们更优惠。这个时候跟国美的销量可以匹敌的批发商也来找您，说国美为什么卖那么低，我也要他们的政策，您怎么办？

　　徐源：这里我们有一个谱，我们很清楚，国美在我们那里定价水准是什么，其他商店什么水准，我们都有。但是不可避免，有时会冒出一些意想不到的事。比如在上海，有一次友谊商店打广告，那个价格定得连我们自己都没法衡量，所以国美抗议，下面的中百一店也抗议，最后我们通过工商局一起查，你是不是恶意的事，最后查出，那是一个私人经营，他感觉到小天鹅好卖，所以他搞了两台，从中百一店买来的价格，低价在那里做广告。这种的，我认为是不正当竞争。这种情况需要我们双方信息的沟通，把这种事情扑灭在萌芽状态。

　　主持人：这个东西算不算不正当竞争，我们在这里不能下一个结论。至少我们还都不是这方面仲裁的专家，不过像类似的这种推销技巧、手段，在家电连锁企业我们倒是经常能看到，不仅国美一家，其他的家电连锁企业，我们也经常可以在报纸上看到，价格低得令人吃惊的各类家电产品，当然后面有一个小括号，有限量。这个算不算是一个正常的手段？

　　陈云峰：实际上是一个促销手段，降价实际上只有几种情况下法律是允许的。第一个是在你这个企业面临一种危机的时候，清仓甩卖，另外就是短期的促销行为。总之你不能低于成本价进行销售，所以现在大多的商家，像国美惯用的一些低价的策略，其他的商家也模仿得很快，都是像一些一元家电，十几元钱的洗衣机，一百多元钱的彩电都能买到，但是这只是一个短期的促销手段，真正商战的实力还是靠你的分销能力，只有这一点能打动厂家的心。

　　主持人：但是徐先生刚才讲到了，当他发现有一款他的洗衣机，以很低的价格，让他自己都震惊的时候，他会联合工商部门去到那个商店看这个零售商是怎么操作的。像国美、苏宁大型的家电连锁企业，一出就是各类的商品，是不是也有厂家觉得不满意的时候？

　　陈云峰：应该说也有，我们和厂家这种摩擦也是经常有，国美现在的销售能力非常大了，所以我们有时候也在寻求一种双赢的策略。比如说最近我们开始和小天鹅洽谈一种包销的产品，包括我们买断一个型号。这样的话，使厂家它能够批量地生产，他去挤压他的上游的资源，这样的话整条的供应链都优化了，我们经过这种途径达到双赢的目的。

　　主持人：我们问一下张先生，这种零售领域的各方利益的纠葛，每天都在发生。您觉得这是由于什么原因造成的？

　　张智强：我们这个社会现在基本问题不是卖，是生产太多了，零售企业有极大的机会利用这种形势去获取更多的利益。刚才听他们两个讲表面上很和睦，实际上他们解决不了这个问题。其结果就是其他的零售店效率不高的，或者他们自身有问题，卖得越来越少，小天鹅对于国美的依赖程度越来越大。在这个过程当中，像国美或者苏宁电器这样的，逐渐通过他们的力量，来压迫生产企业，生产企业效率低的就要被淘汰。我觉得这是整个社会经济的一个转变大趋势中的一部分，将来社会经济循环当中最根本的动力在末端，在终端，谁手里有收款机，谁说了算。

　　主持人：说得很坚决，但是很实在。张先生特别担心将来有一天，小天鹅的翅膀上牵着一根线，线攥在国美的手里，会不会这样？

　　徐源：不会这样。差不多十五年前，是我生产您购买，慢慢地转变成我设计你挑选，现在是什么呢？我创造新的产品，来吸引你购买，这是我们企业在想的事，主要是差异化。差异化的事情，我们也很清楚。从国外来看，比方说美国，也是沃尔玛、奇尔玛特、谢尔斯，商店都有定位，下一步即使像国美、大中，还有我们的苏宁，他们下一步也会分，我是卖高档的，我是卖中档的，我是卖大众化的，这个会逐步拉开档次。第二个，我感到，因为我们也不是被国美全部买断的，我们只是给他们买了一两个型号，我们有几十个型号，我们不可能被国美垄断。

　　主持人：因为你们中间有这种战略性的合作，因为互相谁都离不开谁，也许徐先生更离不开陈先生。您有这种感觉吗？跟徐先生谈判的时候，是不是挺有心理优势的？

　　陈云峰：应该说是这样的。这也是相对的。我们双方都愿意看到的是一个商家利用厂家，来淘汰一些小的商家，我把我的对手干掉了，他通过国美这样的大的商业渠道，把一些小的厂家给清理掉了，将来可能像国美、苏宁、三联能够活下来，假如说有五六家。这样的话，可能像小天鹅、像海尔、像伊莱克斯，也有五六家会生存下来。这样的话……

　　主持人：产业的集中度增强了。

　　陈云峰：相对垄断之后，产销的格局还会发生另一个层次的变化。

　　主持人：当产业集中度增强的时候，商家也是大企业，厂家也是大企业，出来的都是大手笔，我给大家介绍一个大手笔的案例。我们刚刚了解到，最近有一个家电连锁企业宣布到二零零三年元旦之前，他们将采购五十万台彩电，总金额十亿元。这样庞大的采购计划，跟日常的订购相比，一般如果这个事情发生在国美，陈先生会跟那些家电厂商提出什么特别的要求吗？

　　陈云峰：这个要求是非常明确的，第一个，你的价格给我的供价必须要低，第二，你必须允许我的零售价比其他的商家还要低。作为一种回报，我们可以用现款和你进行操作，现在从规模的竞争再加上现金流量的竞争，我们来增加自己的竞争力。

　　主持人：可是当徐先生面对家电连锁企业给您提出类似的、如此这般的要求的时候，比如说刚才我们讲到你必须允许我比别人卖得更低，这条，我发现观众都有一些情绪上的反应，你能接受吗？

　　徐源：当然我们也不会像驯服的小绵羊一样，我的话很实在。我们倒过来想，你要我这么多，你真能卖掉吗？品种对路吗？这个款式行吗？

　　主持人：但是卖不掉不是您的事情，他用现款跟您结账。

　　徐源：可是我很清楚，我不为他着想，他赚不到钱，他吃了亏以后还要跟我又来嘀咕嘀咕，我也很难。对于我们企业来讲，重要的是信誉，你说到的，你能兑现吗？就怕你跟我承诺第三条，第三条都不兑现，我还要倒过来做，那我就完了。

　　主持人：你有没有碰到商家，不仅是他们，连锁的企业跟您承诺了几条，跟您现金结账，但是后来没有实现？

　　徐源：有。

　　主持人：那您怎么办？

　　徐源：我想一般的情况先是沟通，第二不行，诉之法律。我认为我们也有一个责任，无情地淘汰那些不讲信誉的销售商。

　　主持人：生产资本和商业资本之间的矛盾有的时候看起来很小，可是他每天都在发生，而且它反映了两个人在市场上的经济地位的不同，这种矛盾能不能够有一个平衡点，有一个基本的解决办法？

　　张智强：正常情况下，在社会上资本的流向会抓高收益的，而现在流通企业最赚钱，显然，会有更多的人去投资在流通领域。可以想见，会有很多人现在手里有钱，或者想做商场，我再弄一个国美这样的，也跟国美一样，赚暴利，赚大钱，也跟苏宁一样，很多人会往流通领域投资。

　　主持人：国美可能不承认他是暴利，是薄利，但是多销。

　　张智强：他们自己肯定会说是薄利，但如果你去看投资回报，肯定是暴利，商业利润，不能看毛利，看投资回报，是暴利。目前情况下，没有对手，现在的日子过得太好了，逐渐对手会越来越多，我们可以想见。

　　罗清启：可能没有一个成型的解决方案。博弈的过程本身是一个解决方案。为什么？这两家企业，流通企业，刚才咱们回避了一个矛盾，实际上在这个流通领域不仅仅只有国美，国美仍然有它的竞争对手在压迫它，它非常地急切，感觉压力非常大。在向上游厂家施压，下游厂家也面临很多这种流通企业，它们之间也存在着一个博弈，所以并不是说国美类似这种企业庞大起来之后，可能要把生产企业来控股或者发言权更大一点，到了一种非常大的程度，这不会的。

　　主持人：同学们，还有来自国美、小天鹅的员工们，有没有想要跟两位老总，跟我们现场两位嘉宾交流的？

　　观众：我想请问一下陈总和徐总，在你们二位相互交往的过程中，是彼此视为对手的时候更多一些，还是彼此视为合作伙伴的时候更多一些？

　　陈云峰：首先从个人之间，徐总作为营销专家，我也经常向他请教。但是作为厂家和商家来讲，说实话，我一见到徐总，我就马上得调整思路，准备算计他一下。因为我就想怎么才能让国美能够从小天鹅这个产品上获得一个更大的利润，另外怎么争取徐总对我们的支持，来增加国美对其他商家的竞争能力，这也是我在考虑的问题。

　　徐源：因为我认为他是后起之秀，还不像跟那些老商店，我们有多年老关系，大家还羞于开口，我感到他们真是北方人，有话直接讲，当面谈，我们这些各地的业务员都跟我们讲，最后我们也聪明起来，所以我们有专门人跟国美谈，还不是每个业务员跟他谈。

　　主持人：训练了一批自己专门对付国美的谈判队伍。

　　陈云峰：我想将来的目标，实际上这个市场对国美也有考验，对小天鹅也是挑战，实际上作为大的商业品牌，我们现在有强烈的意识，要和小天鹅这样的好的生产品牌，应该形成战略的联盟。

　　徐源：应该来讲，在国际市场上也是一样，结盟才能达到双赢，结盟才能让我们供商进一步满足消费者，如果我们不结盟，我们处在一种对立状态，我看消费者也不能买到满意的东西，我们这的东西也没人买。反过来讲，国美也没钱赚。

　　主持人：今天我们和两位企业家，和更多的观众和嘉宾一块探讨了国内家电市场中的营销渠道变革的问题。在这种大势所趋之下，一方面像小天鹅这样的制造企业要不断地加强自己产品的研发能力，减轻自身成本的压力，另一方面像国美这样的连锁企业，也必须在每一次的实战当中保证自己的产品、质量、技术、服务诸多方面，能够在消费者当中获得更多的信任。当最后两者之间的战略合作关系能够促进两者之间发展的时候，我们相信中国的家电生产厂商和家电连锁经销企业都会成为世界上真正的王牌。感谢您收看今天的节目，再见。