骆蔚：当员工在工作有压力，甚至有危机感的时候，他会有更多的精力或者调动更大的能量去工作，就像日本的教练在泳池里面放鳄鱼来训练游泳的运动员一样，鳄鱼的嘴是捆着的，即便是这样，运动员看到鳄鱼在身后还是非常紧张，所以奋力地往前游这样就得到更好的成绩，这个就是企业在激励方面的作用。

　　陈乃康：鱼要保持鲜活，需要有鲶鱼，但是咱们放的东西要对，要对症下药，如果说里头放的不是鲶鱼。

　　主持人：如果放的是一条小鲨鱼。

　　陈乃康：也许下来我们可能不但说没有见到那些鲜活的沙丁鱼，而且渔民的一部分劳动都送给鲨鱼了，其实这个跟企业的激励问题，跟企业里头一样，激励的目的是什么，激励的目的就是改善企业的整体绩效，其实很核心的问题，就是如何用恰当的激励工具对激励对象进行他所需要的激励。

　　陈乃康：这儿是我们摘自一个股份公司董事长的致辞，他在致辞当中就说，通过实施这些绩效改善，以及绩效管理，薪酬制度改革，建立激励约束机制，公司的人力资源竞争优势得到全面的提高。二零零零年的时候，五项主要的经营财务指标都得到全面的提升。

　　主持人：由于激励的措施非常得当，它的各项指标都得到增长。

　　陈乃康：而且这家公司在没有进行薪酬制度改革之前，困扰这间公司最大的问题就是他的优秀人才的流失和新的很好的人才招聘不进来。

　　主持人：今天我们这个卖点的案例库，这个公司的董事长，他相信高薪能提高员工的工作效率，这个高薪制度出现之初，员工的积极性确实很高，但是时间一长，这个高薪的作用就不是那么明显了，不像他想像的那样能起到那么大的调动作用，我们一起打开今天的卖点案例库。

　　位于辽宁朝阳的天马集团，是一家以采矿、棉麻加工为主业的民营企业。当年8个人起家的公司，如今已成长为拥有4000多名员工，1.6亿资产的中型企业。

　　在经济效益不断增加的前提下，员工工资也不断增加。同时，加薪也成为公司提高大家积极性的手段，工资一直在当地处于领先水平。在公司发展过程中，这个激励手段不仅调动了积极性，而且还吸引了不少人才。但近年来，公司领导发现，过去效果明显的加薪激励机制作用不如从前。员工对涨工资已经习以为常，对工作缺少激情，仅仅满足于把工作完成。

　　公司管理层为了重新激发员工的工作热情，采取了购买养老保险、建员工住宅楼、给员工培训机会等一系列措施。这些措施初期效果都不错，但是仍不能保持员工的长久激情。

　　公司领导又重新陷入以前的苦恼：怎样建立长期持久的激励机制？

　　主持人：现在我们的演播室请来了朝阳天马集团的董事长，兼总经理高占奎先生，欢迎高先生。高先生我们刚才的短片里介绍你们企业的情况，你觉得还有需要补充说明的部分没有？

　　高占奎：到现在为止，应该说就如何在企业内部，建立一个长期持久的员工的自发的这种激励机制很难。

　　主持人：你可能说得太急了，是长期持久的激励机制，让员工能有自发的工作积极性。

　　高占奎：可能暂时的短时间的激情会有，激情过去之后又恢复平静，有一个什么机制长时间地把它确立起来，始终有一大部分职工，或者绝大部分职工在主动积极地工作，这个机制没有建立起来。

　　主持人：两位专家有没有进一步向高先生了解情况的要求？

　　陈乃康：高总，你的员工对你已经做出去的行动，比如增加工资，买房等等这些事情。

　　主持人：我看还修建了篮球场。

　　高占奎：网球场。

　　陈乃康：他们知道不知道这个激励以后你想要得到什么，这个激励跟企业的发展有什么样的关系？

　　高占奎：应该知道，提供高福利，这个福利不单单是物质上的，第一福利是给予职工的再教育机会，每年多的一个人拿几万，少的也拿几千，送出去一批学习，他们应该知道企业想得到什么。

　　陈乃康：他们知道到什么程度呢？

　　高占奎：我觉得这是企业长久可持续发展的核心竞争力的需要，但是否知道就能做到这个我不敢说。

　　骆蔚：你是不是觉得做了这一切，刚刚开始的时候总是有很明显的效果，比如送出去学习的人回来以后的工作积极性、工作的能力都有很大的提高，但是过了一段时间以后，这个效果开始打折扣了。

　　高占奎：问题就出在这儿，我们一个政策出台，当时的效果会非常明显，可持续性现在看都不是很明显。

　　主持人：现在高先生具体遇到的困难，我们已经很清楚了，两位嘉宾也了解了一些具体的情况，我们请两位嘉宾给高先生提出他们各自的建议。

　　骆蔚：我刚才想到给高总出的第一个招，我是把它称为加强企业的沟通，沟通包括外部的，你说的市场，包括市场调研、市场营销、品牌的宣传，这都是对客户的、对外部的一个沟通，但是企业管理里边，很大的一个沟通是对内，就是对你员工的沟通，这个我就想起来一个例子，比方英特尔这个公司前任的总裁，当记者采访他说你怎么能把一个做芯片的企业领导得这么成功，成为全球瞩目的公司。他说就是沟通，沟通，再沟通，他指的就是两个方面的含义，至于说内部沟通就是跟员工有很多的一对一的交谈，他领导那么大一个巨型公司，他定期去员工食堂吃饭，跟员工一起用餐，随机地坐在谁的身边，就跟谁谈话，问他的工种，问他工作的一些困难，问他一些想法。

　　陈乃康：高先生你想不想，或者说有没有什么样的办法来彻底了解你的员工究竟想什么？

　　高占奎：应该说做企业13年，这13年在研究人力资源管理的时候，我每天都在研究职工想什么，他们到天马集团来想得到什么。

　　主持人：你问过他们吗？

　　高占奎：不能问，问的说的话往往都是假的。

　　陈乃康：所以我说，我觉得你可能需要有人帮帮你，了解了解你的员工究竟想什么，为什么你想要的持续的竞争的能力，持续的工作热情得不到。

　　骆蔚：通过正常的比如企业民意调查，或者是问卷，这个恐怕很难了解他真正的想法，就是随机的了解可能效果好一点。

　　高占奎：我也努力做了沟通，但也许自己认为做到了，实际效果不怎么样。

　　主持人：你是怎么努力的？

　　高占奎：在我的思想意识当中，首先不要把他们分什么级别，或者水平高低，大家放在一个平台上，大家都在一起，一个企业的工作伙伴，但是内心当中，我要把我的队伍分两类，一个是就业型的，挣钱开工资。

　　主持人：还有一类？

　　高占奎：是事业型的，他们想什么，在一起沟通，我分类排队也许是私下的，但是我努力把就业型的人向事业型这边引导，但是你怎样去沟通，也许是我们这个区域文化所限制，也许是我们这个中华民族的含蓄。

　　主持人：据我对东北人的了解，好像东北人在一起的时候，沟通障碍不是特别明显。

　　高占奎：东北人看起来简单，沟通好像是浅显沟通比较容易，要深层次的沟通，做到相濡以沫或者交融的程度不是很容易。

　　高占奎：全世界著名的CEO，不管哪一个，他突然坐到哪个员工面前，他和他说话，这个员工马上把心里话讲给他，在西方可能，在中国我不信。

　　主持人：尤其在东北朝阳。

　　陈乃康：所以我想其实这种沟通是西方式的沟通，中国的呢，我们应该比较愿意说的一句话，只可意会不可言传，但是老总还得要知道他的员工想什么，要什么，怎么办，不一定说每一天的沟通，至少大事上，知道他大的想什么，定期地采取一些办法沟通。

　　主持人：就是把你的思想变成整个团队的思想。

　　陈乃康：我现在给你提一个建议，把激励的重点放到你最该激励的这些人身上去，或岗位上去，要做什么，要对你的岗位进行全面的分析评价，这个岗位不是一成不变的，今年可能做黄麻是更重要的岗位，明年可能销售是更重要的岗位，要随着这个东西的改变而改变。

　　骆蔚：你的意思是说先做一些岗位的分析，然后在这个基础上来做一些重点的激励。

　　主持人：有没有操作过的案例？

　　陈乃康：我现在可以给大家举一个例子，一个企业过去实施的是相当于一个行政级别的这样的制度，员工的发展通道只有一个，只有做官才能发财，通过我们进行岗位分析，包括对员工不同类型的分析，也许做一个技术的人员，或销售的人员，他可能不担任行政的级别，在薪酬上可能达到跟总裁副总裁这样的级别，这样一方面在薪酬上得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

　　高占奎：两位专家给我号脉，听起来不懂，但细想可能我做得不够，大概要从似懂非懂当中找症结，找根源，应该是这样。

　　主持人：刚才我们两位嘉宾给高先生提出了自己各自的建议，骆女士的建议首先要充分地沟通，跟员工进行充分地交流，这样才能找到他们最想要的、最需要的是什么，形成有效的激励，这叫所谓的对症下药。陈先生的意思，先做一个岗位分析，有哪些岗位对你来说最重要，然后分出一个权重来，把你的精力和时间集中在激励这部分员工上面，这样可能会收到一个事半功倍的效果。

　　主持人：我们的嘉宾还有什么新的建议，高先生对企业的发展非常急迫，想要寻找到一种有效的激励办法。

　　骆蔚：从长计议还是一个企业文化的建设，员工要有自豪感要有归宿感，大家觉得在天马工作是一个很好的事情，很自豪，作为一个天马人愿意在这边工作，愿意为它付出，这个是最终最终能够起到长远激励员工的一个方法吧。

　　主持人：这种自豪感会建立在哪些要素的基础上，比如现在作为天马的员工，可能薪水比较高，待遇也比较好，老板也讲义气，这能不能构成他的自豪感？

　　骆蔚：光有你说的那些，还不足以使他有这个成就感，必须有一个真正的很明确的企业文化，而且这个企业是大家很愿意去工作的，大家在一起很和谐，很愉快，而且很有成功感，大家愿意在一起。

　　主持人：这种能够创造自豪感的企业文化在哪些企业里我们会看到？

　　骆蔚：国际上很多了，国内比方说像海尔，像联想集团这些都是，包括我最近去的伊利集团，我发现在街上很多伊利的同事，都穿着厂服，我就问他们，不会是每个人只有一件衣服吧，大家觉得作为伊利人挺好的，所以我就穿着厂服，不管是买菜，还是上班，还是接孩子，都是穿着厂服。

　　主持人：就像刚考上北京大学大一新生带着校徽上学。

　　陈乃康：我想要能获得这种骄傲感首先把你的企业办成像北大这样的院校，你得创造出一种品牌的效益。

　　高占奎：我们正在探索，这也是我们这十几年的困惑。

　　骆蔚：我们的建议就是不能仅仅用经济手段去激励。

　　主持人：而且很明显我们今天的案例就是物质刺激不是很明显。

　　陈乃康：高先生我想再给你提一个小的建议，你可以建立与绩效挂钩的浮动工资体系，什么意思呢，你要为你的关键岗位上的员工设定一定的业绩目标，在完成业绩目标以后给予他奖励，这样他一方面得到物质上的刺激，另一方面他也觉得他有一个事业上的成就感。

　　骆蔚：还有很多非经济的手段，需要去做。

　　陈乃康：我不太同意你们这个观点，我的观点是最基本最基本是物质先满足。举一个小例子，国外有家公司，新来了一个CEO，他在原来一个公司里，就实施的是与产量挂钩的这种浮动工资体系，他觉得到这个挺好，我也就照样来，他把原来的总工资一分为二，一部分百分之七十固定的给你！百分之三十作为浮动，完成了业绩指标给你百分之三十，结果他实施了这个计划，发现不但没有达到这个效果，生产目标没有完成，还有很多的技术工人离开了，这个时候他马上说怎么回事？他一调查研究，发现所有的员工，绝大部分的关键员工都不领情，因为给他第一个信号是工资减了，而不是激励增加了。他发现这个情况，进行了一个改革，固定工资还是你现在的固定工资，然后在那之上增加了百分之三十到百分之五十的跟绩效挂在一起的激励机制，短期有人会说，会不会我们这样薪酬成本会增加？其实不会，因为有了这个激励以后大家工作更努力了，它的产量上去了，财务指标各方面都改善了，所以很快这个公司在当地的市场上脱颖而出了。

　　主持人：高先生听得频频点头是不是有所感触？

　　高占奎：是啊，也许在我们平常大家都认知的领域当中，大家都以为懂，可能我们做得不够，这也许是我们工作过程当中，某些工作效果不理想的原因之一。

　　主持人：刚才我们两位嘉宾又提出了两条建议，一个是要增加员工的自豪感，当然这个自豪感并不仅仅来自于收入比别人更高，而是他的事业的发展，他比别人有更大的成长空间，还有一个浮动工资制，实际上异曲同工之妙就在于保证员工拿到相对较高的薪水的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，而且如果他们后退的话，会有个鲶鱼在后面等着他们。

　　主持人：今天除了我们现场的两位嘉宾给高先生提出他们具体的建议之外，还有一些网上的观众，他们也挺关心这一类问题是如何解决的，他们提出了自己的建议，我们选择的两条方案，看起来都比较有意思。

　　第一条是达不到公司的要求就开除，从你的亲戚做起，做到杀一儆百表示出你的决心，他觉得为了公司的前途作出一些必要的牺牲是值得的。

　　第二个，你得对朝阳的物价进行一次调查，是不是员工的工资，并不能够保证他们在当地过上一种相对富裕的生活，是不是你的工资还不够高，他是担心这个问题，他不太了解朝阳的实际情况，你觉得这两条建议怎么样？

　　高占奎：这两个建议非常不错，一个是开除，先从身边人开始，或者从家人开始，我在走第一个极端的时候打破家族式管理已经走完了，不过现在我给职工开的这个工资，在朝阳那个地区过得去，来北京肯定不行。

　　主持人：今天我们一直在建议高先生采取什么样的更有效的激励办法，提高员工的工作效率和工作积极性，实际上刚才陈先生已经提到了，仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险，他上进的积极性压力不够大。两位嘉宾是不是有同感？

　　骆蔚：是的，你只是给予没有责任，最终这个激励机制就不可以让你的企业持续经营，因为你老是往外给，没有约束同样达不到这个效果，所以我们更多的时候把这个激励称为激励约束机制。

　　陈乃康：我想补充一点，就是特别的激励约束机制，对公司的高层，战略决策人是最重要的，包括你本人也应该有一个约束机制，让你的员工能看到，你也是被约束的。

　　主持人：高先生会有这样的想法，当激励约束机制同时出现的时候，刚才陈先生的建议是你也应该受到约束，会不会影响你在公司的权威地位和领袖地位。

　　高占奎：这个应该不会，这个我看得很透，这也是想打破第二个极端家长式管理，向建立现代企业制度过渡，首先自己也看到这点，但是对老板或者企业创始人建立一个约束机制，往往难题不是出在老板身上。

　　骆蔚：你觉得难题出在哪儿呢？

　　高占奎：首先是元老重臣们，跟你打天下到现在，他知道特权只有在老板那里，只有老板一个人可以游戏于你的所有规章制度之外。

　　主持人：刑不上大夫。

　　高占奎：他们不这样看了，上大夫也不好使，比如说不怎么恰当的例子，皇帝，我们经常看的包文正，我对这点有不同的看法，包文正打龙袍，中国人千古绝唱，我说这是奴才像，干吗不打皇上打龙袍，说你私营企业也是一样，首先这些重臣们，他不同意你这个企业的各种规章制度对你老板的本身进行约束。

　　主持人：企业里所谓的重臣们反映的情况，可能很多的企业家都会面临到，有的时候他们被迫做出一些违反制度的事情，但是对于有些实在能够动摇你的军心，或者对制度的基础性破坏作用非常强的话，这种事情我觉得还要坚持自己的原则。

　　陈乃康：还是要下手，该出手时还要出手。

　　高占奎：这一点我也比较认可，我不管是从家族式管理向家长式管理过渡，还是从家长式管理向建立现代企业制度过渡，任何一个过渡都需要成本，我们可能牺牲一些企业内部某些关系上的成本，牺牲社会上某些环节上的成本，甚至牺牲一定时期的企业发展速度，也是要做的，我说可能不用蜕变来形容应该用凤凰涅槃来形容这个过程，很难。

　　骆蔚：通过这几年接触很多的民营企业家，我感觉中国办企业，比在世界上任何一个地方办企业都要难。

　　陈乃康：我觉得现在中国是全世界做企业最好的地方，我们蓄势待发，我们上面成长的空间比世界上任何地方都大，大家都知道。

　　骆蔚：看来陈总心态是积极的。

　　主持人：从另外一个角度看问题。

　　陈乃康：我最近有一些直接的感受，在外面，国外的教授或者企业家们，看好哪儿适合办企业，全世界哪儿办企业都不行，最好的就是中国，为什么是中国，我想一方面不要觉得好像我们有各种各样的困难，我们对这个缩手缩脚，另一方面我觉得有一点，我从某种程度上不太同意说适应中国国情的这个说法，中国很多时候是为了原谅我们自己的不足，说适应国情，为什么在外企里头中国的员工做的这么优秀，我们没离开中国，我们也没有离开我们的中国的文化，现在是企业的领导人要拿出自己的决心来。