 拥有40万的固定客户，还有不错的产品，这对一个企业应该是一个金饭碗，可国内图书领域名气不凡的席殊公司却拿着这样的金饭碗，摸不着赚钱的门路。席殊通过练字打出品牌，延伸到图书领域后，在全国建起了上千个图书销售网点，靠着名气和营销策划，他们模仿国外建起读者俱乐部，几年间人数已过万，他们还发行《好书》杂志提供给会员，可就是没有赚钱，他们怎么办？
主持人：有困惑我们共同面对，有智慧我们一起分享，各位中午好，欢迎收看我们的节目。丽晶酒店是一个比较早实施了顾客的个性化服务的酒店集团。当顾客第一次来到丽晶酒店的时候，他的一些基本的登记的资料包括他在酒店里的消费习惯都会被集成一个集体的信息输入到信息系统里面。这些信息被处理之后，就变成数据库里面的一块。当这个顾客第二次再来到丽晶酒店下面任何一家酒店的时候，他会发现，房间里摆放的是他上次点过的品牌的洗发水，而且冰箱里面的饮料是上次喝过的饮料。顾客在这个时候就会惊奇地发现，原来丽晶酒店的服务是如此地深入人心，而且是细致入微。不知不觉地就成了丽晶酒店的忠实客户。这是个性化服务带来的企业销售业绩的增长。
现在我们的演播室里请到了两位嘉宾，坐我左手边的是南开大学现代管理研究所的副所长白长虹博士，欢迎白博士。白博士身边的这位是机械工业出版社北京华章图文信息有限公司的副总经理韩焱女士，欢迎韩女士。
主持人：两位嘉宾对刚才我讲的这一段丽晶酒店的销售的案例有什么心得和点评的评价可以和我们分享一下？
白长虹：丽晶这个故事告诉我们，我们今天的经营应该从一种大众到分众，更进入一个个性化的时代，你看刚才的故事当中，它眼中不光是个巨大的旅客市场，而是针对一个一个具体的客人。
韩焱：我们已经进入一个体验经济的时代，它很好地去掌握了客户的需求，从客户的体验出发，需求出发。让客户在那里有一种不仅仅是住店的感觉，而是有宾至如归的感觉。
主持人：以前是一拨一拨地争取消费者，现在是一个一个地，是不是面临这样的发展趋势？
白长虹：大众化的已经不足了，谁能够领先一步，能够对个别化的顾客给予更多的关注，给他更个性化的服务，个性化的产品，谁才能够在竞争当中占据主动、占据优势。
主持人：追求个性化的服务正如刚才我们两位嘉宾讲的很多企业现在都已经非常重视，因为它们知道随着竞争的越来越发激烈，它们必须朝这个方向发展。然而也有很多企业在追求这个个性化服务的同时，遇到了不同的困惑，我们来看今天的卖点案例库里的案例，这家企业就遇到一个具体的困难。
这是一家颇具创新精神的企业。北京旌旗席殊书屋有限公司，一家以“好书俱乐部”为重要销售渠道，快速成长的图书销售公司。
公司1996年进入图书业。1997年7月建立了席殊“好书俱乐部”。这是国内首家按国际惯例运作的图书俱乐部。俱乐部现拥有会员40万余人，成为国内较有影响的图书俱乐部。读者可以通过电话或网络注册成为会员。然后享受俱乐部为会员提供的各种服务，如电话或者网络购书，并且享受购书优惠价格，还可参加俱乐部的各种书评活动。
会员制读者俱乐部是一种重要的图书销售方式，通过几年的发展，目前已经被部分消费者接受。但是这种方式要达到一定会员规模，其产品采购、物流配送、会员管理等成本才能降下来，企业也才可能赢利。席殊公司“好书俱乐部”自成立以来，尽管发展迅速，但目前40万的会员人数却还没能为公司带来利润。这是席殊公司在发展过程中面临的重要问题。
目前，席殊公司急需解决的问题是：如何迅速地扩大会员规模并提高会员的购买量。
主持人：今天我们就把北京旌旗席殊书屋有限公司的总裁席殊先生请到了现场，我们来认识一下，欢迎席先生。席先生的名气非常大，我记得在几年前，全国上下都在流行这样一句口号，要练字找席殊。现在请到两位专家，帮助你分析一下你企业目前具体遇到的问题。刚才这个短片里是不是把你遇到的这种困难讲清楚了。有什么要补充的没有？
席殊：现在的图书行业里面渠道非常重要，所以我们希望建立一个立体化的分销渠道。所以俱乐部的问题确实是我们存在的一个非常重要的问题。
主持人：现在席先生把他遇到的困难已经摆在两位面前了，不知道两位有什么自己的建议可以提供给席先生。
韩焱：你现在这个俱乐部发展的规模是怎么样的？
席殊：目前我们一共有43万多会员。我们有A级会员，或者我们叫初级会员，把会员加入的门槛降低。还有B级会员，B级会员基本上是我们的忠实的客户。我们还有一个资深级，荣誉级的会员，这个是目前我们的核心的客户。
白长虹：席总，你这三类客户分别占你会员的比例是什么样的情况？
席殊：B级会员和资深会员，总共加起来大概在50％左右。
韩焱：我们还有没有对会员其他的更多的服务，比较有特色的？
席殊：目前在这方面我们觉得有很多困惑，需要你们来帮我出主意。
主持人：席先生以前经常帮别人出主意，怎么练好字。现在在具体经营企业的时候，也想听听两位嘉宾的高见，哪位先发言？
韩焱：书本身是能给人带来很多感受和体验的这样一个产品，跟其他的产品有很大的不同。我觉得在服务这块特别需要加强。我们的顾客、读者，实际上并不是找不到书，因为我们每年要出版十万数量级这样的新书，找到书并不难。但问题是说，我们有一个大家共同存在的问题，就是怎样去选书？我想不管是出版商，还是书商、经销商。能够为读者做到最好的一件事就是我们来做一个读者的阅读咨询师。
主持人：这个类似的经历我有过，因为在上大学的期间，那个时候还真是买不起太多的书，学生更多的是跑到书店去租书看，租书的人他可以跟学生聊书的内容，这个学生说，我想找一本什么金庸的书，他就给你讲一套金庸书的特点，他说我想看贾平凹的书，那么贾平凹的书哪本书写得好，好在哪儿。这个租书的给你滔滔不绝地讲出来，这就跟你讲的阅读咨询师差不多。
白长虹：随着整个人们消费方式包括阅读方式的变化，其实在整个消费过程当中，人们需要我们的业者不仅是能够卖书给我们，而且起到咨询，起到一种资讯，起到一种中心，图书中心这样一个作用。
席殊：刚才你提到一个概念对我特别有启发，叫阅读咨询师。实际上我们以前有过这种意识，但不是十分的清晰。我们也想每年12万个品种的图书对读者来说，这个资讯已经够大了，但从中挑选适合自己的书是一件非常困难的事情。
主持人：有操作成功的例子吗?
韩焱：现在有一些国外的大学书店。它还提供什么呢？它提供一种学校文化，你进来以后你可以感受到学校的文化，你想像一下你到了哈佛大学，哈佛大学的书店里面你可以买到它的文化衫，你可以买到一些校友的成功的记录，一些故事、传记，除此之外，还有很多很多的纪念品。另外现在还有一些书店，提供一种服务，就是我来告诉你，在我们学校，大学里面受教育的过程中，你应该增加哪些方面的素质，它给你一些评估单，它卖什么，它卖一种教育方案。
席殊：问题的关键还是市场定位问题，对你目前40万会员，假如我能够很准确把他们划分为不同的顾客群体，然后非常有针对性地发放好书，而且对他们阅读的购书的行为如果有一个很准确的分析，就可以给他们做一个营养搭配，这个营养师就是你刚才说的阅读咨询师，我觉得这个概念挺好的。
主持人：但你首先得知道这个菜是给谁吃的？
席书: 对。
主持人：这是韩女士提的第一个建议，看看白老师您有什么建议？
白长虹：通过会员制，实际上是很容易或者比较便利地建立顾客数据库。我们对顾客能够做深入的分析，甚至个别顾客的需求我都能够提炼出来，而且我还能够把相同需求或者类似需求的顾客通过数据库的支持我们做大的区分。这样的一种营销，使得我们通过个性化能够达到一个目的，就是让顾客对我们的服务更满意、会员更忠诚。
主持人：有操作成功的例子没有，除了我刚才讲的丽晶酒店的例子。
白长虹：保险公司可能是最典型的，我在2000年的时候在香港工作了一年，我本来觉得是一个短期的工作，但是有某个非常有名的保险公司售险员找上你来，他能够把你的资料非常充分地体现在那儿，而且可以和银行资料分享。他用这样一个资料，包括你的家人、包括你的孩子，他都要问一问、记录下来，然后告诉你什么样的产品最合适，有针对性地给你提供保单的设计。我想这个方面的应用，应该说是一个很重要的趋势，只有这样能够建立在个性化服务的基础之上，我们的会员才能够满意度高、忠诚度高。
主持人：比如一个客户非常喜欢买漫画，当《丁丁历险记》出来的时候，你给他寄一个宣传单，告诉你《丁丁历险记》的新版漫画彩色版已经出来了，是多少开的，哪个出版社的，跟以前有什么不同,他肯定会非常感激这个公司。
席殊：您刚才想到的这个问题，我们已经有很强的意识，而且正在往这个方面努力，所以关键是我们怎么样更有效地利用这个资源，我们已经有一个数据库，我们怎么样开发它。我觉得这个方向应该更清晰。
主持人：刚才我们两位嘉宾给席先生提了两条建议，韩女士的建议是提供一些购书的导读，或者叫行销助手这样职务的人，来给读者更方便地选择一些读书，节约他们的交易成本。白老师的意思就是建立一个比较完整的数据库，而且根据这个数据库的不同分类，做有针对性的行销方案。
主持人：我们看看两位嘉宾还有什么其他方面的建议没有，刚才的两个建议，席先生听起来非常地认同，能激起他心中的一些共鸣，看还有什么别的建议？
韩焱：我们是不是可以考虑尝试一下，我们跟其他行业，当然是相关的行业，建立一个战略联盟，资源共享。比如大家买书的时候，还会买什么？可能是买文具，可能还买一些其他阅读相关的产品，比如磁带，我们的CD、VCD，都会去买，非常非常多的跟阅读相关的东西，我们可以跟这些行业形成一个联盟，大家的数据库可以共享，大家互相做营销和宣传。
白长虹：我们把它叫做交叉销售，增加了我们的经营品种。
主持人：这里面有没有操作成功的案例？
韩焱：比如烹饪的书店，它会和烹饪师协会建立一种联系，那么他书店里面可能专门设一个实验厨房，请烹饪师协会的大师过来做一些现场的演示、讲解，增加参与感，同时烹饪师协会的那些成员，必然就和他的书店的客户群形成了一种交叉和重叠。
主持人：让我联想到了这样的一种场景，由于某位客户成了席殊的VIP会员，或者是其他相关行业的VIP会员，同时拥有多种行业的会员的资格，这个人每天就生活在一个无形的手的掌控当中，不论走到哪儿都是他的消费，消费都要归到你们的腰包里去。
白长虹：非常好啊。
席殊：我们曾经有过这样的尝试，但是这个尝试不是很成功，我们分析它不很成功的原因，就是我们俱乐部的运作不是很成熟，我们联盟的俱乐部运作也不是很成熟，结果这样一种联合是很脆弱的，甚至会削弱各自俱乐部的品质。
主持人：您的意思是几支部队集合起来才叫集团军。散兵游勇集合起来，永远是游击队。
韩焱：当时您考虑跟一些俱乐部合作的时候，有没有考虑到这些俱乐部它的品牌包括它经营的一些方向跟您的俱乐部有没有一些同质性，包括你的这个产品，作为书来讲。
席殊：您讲的这个问题还是一个细分的问题，我必须要把会员进行细分。
主持人：其实这个细分有的时候通过联盟已经给你加以解决。
席殊：我们可能过去在这方面努力不够，我们刚才讲地更多的是俱乐部和俱乐部之间的事，实际上我们作为一个读书俱乐部和行业联合可能是一个更好的商机，至少在目前。
席殊：我觉得这个思路非常好。
主持人：白老师您再提您的一个新的建议好不好。
白长虹： 40万的会员肯定是有区别的，常买书的，刚才按照你的分类，现在占到50％，我们把自己努力的焦点放到另外的50％上，让他从一个初级的会员，怎么转化成一个更愿意多买书的会员，这样的话，相当于增加了我们的有效会员。
席殊：实际上我们40万会员里面，我们说有50％在我们这里购买量非常小，甚至这50％里面有一部分流失了。
韩焱：维护一个顾客和你去找一个新的顾客，这个成本之间的差异是非常非常大的。
主持人：白先生能不能提供一些具体操作的案例，支持你这个观点。
席殊：也就是怎么把流失的会员再请回来，让忠实的会员更忠实，让游离的会员加快变成我们的忠实的会员。
主持人：让那些还在犹豫的人赶快入伙。
白长虹：我们的顾客量当然是很重要的，但是实际上对于我们真正起作用的是顾客的时间价值，如果让一个顾客从一次性的或者短期的跟您有交道，变成长期一点，甚至终生的来跟你打交道，从这个里头获得的价值，对企业而言，实际上是最值得重视的。
席殊：我们维护会员有一个非常重要的成本，就是我们的《好书》杂志，它是双月刊，实际上我们是免费赠送的。
白长虹：我在学校工作也有这样的体会，我们现在也能够经常接到一些出版商，直接寄给我们的书目，包括韩总。你的那个目录也经常寄给我。实际上我们具有这样一个情况，虽然厚厚的一本目录寄过来，因为我知道我是做什么行业，我对什么东西感兴趣，而这一本目录里我只会关心其中的几页。
席殊：你说得非常正确，我们遇到的问题就是我们的运作成本非常高，而且满足率上不去，太少了以后，我觉得需求也得不到满足。
白长虹：因此如果说两个月出一期，一期200本，那我这里建议倒不妨把它拆分一下。比如说半个月出一期，一期50本，也许会对顾客产生两个作用。第一个我一期50本，我并不是给所有的会员都寄，我可以对会员做一点选择，把相应的主题寄给他。第二个我半个月寄一期给他，对消费的一种支持和刺激，频率大大地加快。
主持人：刚才我们是两位现场的嘉宾给席先生提一些建议，实际上我们还有网上的一些建议，他们都非常关心席殊书屋的发展，他们提供这些建议。
一个是对俱乐部再进行细分，他建议席殊俱乐部还要建立不同的子俱乐部，比如说有教师俱乐部、律师俱乐部、医生俱乐部，或者鲁迅读者俱乐部、金庸迷俱乐部，这些可能更能够切入消费者的这种集体归属感的心态，能够牢牢地把他们抓住。
第二个建议是，希望能够与韩女士这样的出版机构紧密合作，对重点产品进行大规模采购，降低进货价格。这是一个常规的手段。
第三是留住老顾客，培养忠诚会员。他建议维持一个现有客户，而不是去寻找新的客户。因为他有一个数据，说维持一个现有客户的成本仅仅是寻找一个新客户成本的五分之一。他倒觉得你更在乎你目前的这批忠实客户。
席殊：这三点建议我觉得非常好，都是我们一直在努力，一直想做的事。
主持人：席先生您的这个公司和别的公司不一样。你看有读者俱乐部、有网上书店、有连锁书店，这样的一个立体化的布局。对您来说，您觉得是一种优势，还是在目前的情况下，是你一种高成本的负担？
席殊：我想从目前来说，实际上有一个压力，有一个成本的压力。包括人力资源的有效的运用。
韩焱：现在业内发展的一些态势，包括一些已经出现的例子，我想可能会给席总在发展的过程当中起到一个警示，在前两年网络泡沫之前的时候，曾经出现一个例子，亚马逊书店，它是网上最大一个的网络书店。还有一个是世界上都很有名的实体连锁书店，叫巴诺书店。对于亚马逊网上的业务，当时巴诺不觉得有问题，你发展网上的，我发展实体的。但是逐渐地发现，亚马逊的顾客量越来越多，它在网上整个业务占到80％多，这时候巴诺有点着急了。巴诺也开始做自己的网上书店，不仅做连锁店，但是经营的结果是什么？亚马逊把它的网上书店也并购了过去。所以就是说，如果我们能够排除一些困难，用三种渠道进行整合，一定是非常理想的状态，但是现在已经有一些例子表明，如果要很好地去驾驭三辆马车是需要非常大的努力的。
席殊：我觉得就是我们要对未来的一个把握，如果我现在集中精力做网上书店，我可能很难支撑它。但是我如果放弃它，我担心我会放弃未来。
主持人：席先生现在是三驾马车，三驾马车能不能并驾齐驱，而且保持系统的稳定，这可能还是一个问题，白老师您认为呢？
白长虹：当初虽然这三驾马车是单独建设的，现在让它并驾齐驱，我想也许说得更准确一点，不妨让它加以整合，让它真正的一体，我们实际上需要能够以这种有型的网络和网、和我们的会员结合起来，我们如果能够很好地结合在一起的话，应该说这是非常地有竞争力。
席殊：我们整合以后，效果确实提升了我们整个系统的销售，而且也使我们竞争优势更加明显。实际上我们在图书零售业的一个多元化经营，多元化经营确实有它的风险存在。
白长虹：我自己到底是一个图书的经营业者，还是一个对读者买书、购书、读书等等方案的提供者和整个的整合者。这实际上是业者和经营方式一个重新的思考，如果按照这么一个思考，那么实际上刚才的三个途径，就构成实现我自己经营的一种不同的策略方向。而不是我们把它按照多元的方式去分别发展它。
席殊：核心的问题就是读者，就是我怎么样提高他的满意度，怎么样最大限度地满足他的需求。
韩焱：你把注意力放在满足读者的需求上，而你的那些成本可以通过一些联盟的方式来分散，比如说仓库，用出版商的仓库配送的一些体系，或者设点，你可以去用一些现有的连锁店，他们可能发展得很好。
席殊：你说的有一个市场环境的问题，沃尔玛在发展之初，它建立它的物流系统，当时也是希望有人帮它做这个事。但是它发现交给别人做的时候，它很难控制它的质量，包括成本，它最后逼的没有办法，就自己建立自己的物流系统，自己建立自己的车队。但到今天来讲，它觉得它当初的决策是非常英明的。
|
