主持人：有困惑共同面对，有智慧一起分享。大家好，我是李佳明，欢迎您走进我们的节目，我们常说朋友是生活中一笔巨大的财富，而知己则是朋友中可以说是称为精品的朋友，生活中遇见一位知己的话，我们的生活会变得非常充实，反过来说，如果我们的事业中碰见一位知己的话，我相信我们的事业会事半功倍。但是对于很多企业家来说，千军易得，一将难求啊。要寻找一位真正事业上的知己，真的是不容易。不过今天节目开始之前，我们会给大家讲述一个一位企业家是怎样成功而又浪漫地邂逅他的事业知己的，一起来看。
沙玉-罗拜克公司：合作的力量
沙玉-罗拜克公司是美国乃至全球赫赫有名的商业零售企业。
有道是：生意好做，合伙难寻。沙玉用了五年的时间，走马灯似的见了很多人，始终没有找到一个满意的。一天晚上，沙玉到郊外散步。一阵马蹄声由远而近，沙玉与迷路的罗拜克不期而遇。两人一见如故、相见恨晚，在沙玉的小店里促膝畅谈了整整一夜，越谈越投机，最后两个人隔着桌子热烈地拥抱在一起。一家世界性的大企业：沙玉-罗拜克公司，就这样诞生了。
罗拜克并不懂零售业。但是，他的加盟为沙玉带来了大量的资金，使得沙玉提前完成了小打小闹的原始积累，沙玉-罗拜克从成立起，就开始有计划的扩张。再加之他俩都卖力工作，彼此合作无间，第一年，沙玉-罗拜克公司的营业额就增加了十倍；第二年营业额便突破百万。
主持人：这是沙玉-罗拜克公司的一段非常有趣的一个故事，今天和我们一起来分享这个故事的，有两位嘉宾，给大家介绍一下，互联通网络公司的CEO，高红冰先生。这位是北大纵横咨询公司的总经理王璞先生。
主持人：我想问一问高先生，你看了这个故事以后，你自己觉得给你最大的启发是什么？
高红冰：他觉得他做这个企业已经做得力不从心了，他希望找一个能够帮他管理的人来做这个企业。印象最深的是这个。第二个是它的服务品质，它推行一个品质管理，所有的供货商，都跟它挑战的时候，原来的创业者还继续支持这个管理者。
王璞：人才对企业太重要了，那个“企”字你看，如果把人去掉的话就是止，企业里没有人，没有人才，企业就停止了，就没有这个企业了。我觉得国外二战以后有一个故事，美国战争以后，从德国搜罗了一批人才，美国国内就说了，这比几个师的兵力都重要。这正说明了人才的重要性。尤其是领军人物，CEO、总经理的重要性。
高红冰：这个故事其实应该讲是蛮经典的一个故事，而且同样的案子也非常地多。我们知道像CISCO这样的公司，最早是夫妇俩创业的，一个技术使它做了这样一个网络设备，但是今天CISCO，成长为非常大的企业，后来这两个夫妇把他们的股票卖掉，然后又请了一些很职业的人来做管理，慢慢把公司做大。
主持人：我们其实现在很多企业要想寻找到它理想的管理者，或者是事业伙伴的话，是非常地难。打开今天的《卖点》案例库。
这是一家有着明显家族色彩的企业，核心成员是三个兄弟。他们用5年的时间，创办了一个年销售额达两亿元的医用膜技术企业——厦门三达公司。并迅速占有了我国医用膜技术10%的市场份额。
2000年，董事长蓝伟光对三达进行了大刀阔斧的改革，希望彻底摆脱家族企业的影子，向现代企业制度过渡。首先，他对三达进行了股份制改造， 既而又请人担任公司的总经理。
然而这之后，三达管理层的矛盾不断，各方面的关系始终不能很好地协调起来。半年后，外请CEO淡出，核心管理成员恢复为蓝氏三兄弟。
蓝伟光始终思考着这样一个问题：公司怎样才能找到合适的CEO？
主持人：我们刚才看到这个故事的主人公，厦门三达公司的董事长蓝伟光先生也来到了我们的现场，欢迎您。我想问问蓝先生，你听到过这个故事了吗？
蓝伟光：刚刚听过。
主持人：那么仅仅过了几分钟，又紧接着播了您自己公司的故事，您现在心里什么感觉？
蓝伟光：什么感觉都有。可能更多地感觉我没有沙玉-罗拜克的这种运气，我没有遇到这样一位职业经理人。
主持人：你想如果把罗拜克公司的运气，安在三达公司的身上的话，您现在，您的公司是不是跟现在的状况会不一样？
蓝伟光：我想会有更大的发展。这是我们从创业的开始，一直在寻找这一个人，但是一直没寻找到。
高红冰：你有没有脑子里的几个要求，比方说，你的期望值是什么？他要来帮你做一些什么事情？第二，这个人是什么样类型的人，他是擅长市场，擅长技术，还是擅长公司一般化的管理，第三，这个人是要找国内的还是找国外的，你是不是已经尝试过，或者你有一些，提前有一些条条框框。
主持人：您能不能跟我们说一说，如果按照高先生的建议，您心目中的要求？
蓝伟光：如果从我的角度，可能跟我这个行业的特征有关系。我这人第一个要求，我希望这个人的职业道德，这是第一位的。我肯定不愿意说，结果我两个亿的市场，被他瓜分走一个亿。第二他必须有职业的能力。我觉得第三个在认同我现有的文化之上并发展它。
主持人：我想现在两位嘉宾应该对蓝先生心目中，他需要寻找的这位职业经理人，应该是有一定的了解了。来听一听我们两位嘉宾能不能给您出一些建议。
王璞：我想我要去找，我首先，如果内部培养看来比较漫长，或者没有适合这种层面管理特点的人，我要先建立一个圈子，通过圈子里的推荐，那么到我的公司里来，一般情况下，我还不会让他一步到位。我先让他，先跟他谈好，做主要部门的经理，或者是副总，转这么半年，互相印证以后，我再把他当做CEO来运作。
主持人：您能不能再具体一点儿，先建立一个圈子，这是一个什么圈子？
王璞：你比如说，我们可以在像北大清华都有总裁班，这种总裁训练班，培训班，我要进入这样一个班里去学习，我的同学之中是不是有适合的，有没有志同道合的，到我的公司来，这是一个通道，比如说我们还可以通过有威信的人去推荐。
主持人：有没有成功的例子呢？
王璞：你比如说，我们给客户广东的一家通讯类的电子上市公司，我们给他做完咨询以后，他想把我们派去的项目经理留下，我们项目经理是清华大学MBA毕业的，做他的人力资源总监。后来他又推荐了他一个同班同学，结果很高的年薪又有车有房地去工作。
主持人：蓝先生您现在有这个圈子吗？
蓝伟光：没有这个圈子。
主持人：那你感觉呢？
蓝伟光：我的感觉呢，刚才王老师给我一个很大的启发，我们现在虽然不断地失败，但我还在不断地努力，寻找一个人进来，就是刚刚说你的部门经理啊，从一个部门生产总监，市场的总监，这样开始。
主持人：现在蓝先生已经有点感觉了，他对王先生的建议，已经开始在细细地回味琢磨，不着急，高先生，我们听听您的高见，对蓝先生怎么寻找他的这个总经理。
高红冰：刚才蓝总在谈他自己这些想法的时候，其实王总给他提建议，我觉得这里面有落差，落差是他要请一个人来解决他的规范管理制度的问题，我觉得这只是一部分，你请这个人来，只是一部分，他不可能把你所有的管理制度建立全部完成，因为你是董事长，你不可能让董事长没事干。我想要帮你出主意去请呢，可能是我希望你会在你的同行，或者是你上下游的这些企业当中去找，可能他对你这个企业，打交道比较多，然后又懂你这个行业，时间久了以后，慢慢磨合出一种大家的共识，你对他有所信任，你比如说他是你的供货商，或者他是你的客户，打交道时间长了，你就知道他的人品，因为你现在最关心的是他的职业素养、职业操守是不是有问题。其实我手头有例子，我其实有一个朋友，在中网公司，在做总裁，他从美国回来，跟你很相似，1994年回来创业做互联网的公司，他做了几年，发现这个企业也是做不大，希望通过一个职业经理人，来帮他做规范化的管理。后来他得到一个机会，英特尔给他做了一个风险投资，投入200万到300万的美金。投进去的时候，他就提了一个要求，能不能请英特尔一个副总裁，在中国的一个副总裁，加入他的公司去做管理，后来这个人，就加入进去了。但他就要让出很多股权给他，这个是吸引人才的一个必不可少的，当然给的工资也很高。那他确实把英特尔的那种非常职业化的管理带进来，帮他去梳理。然后是人事的制度，技术的架构，包括市场的推广，还有产品的包装，全部帮他做得很规范。那这个可能就是你心目中希望得到的。
主持人：那现在呢？现在这个公司的情况怎么样？
高红冰：现在这个公司还是继续这么规范地往前发展。
主持人：也就是说英特尔公司的这个人物的出现，对公司的发展帮助非常大。
高红冰：帮他提高了一个管理的层次。
主持人：我想问问蓝先生，您曾经动过高先生刚才这个念头没有？
蓝伟光：我实际上一直在动着这个念头。就是尤其他讲的比如说下游，我的很多的客户，企业的一种转型，但是实际上我又觉得自己的公司还不具备这种，我看中的人，可能是我请不到的，能够看中我的人，又可能是我不需要的。
高红冰：期望值和实际这个公司之间有很大的落差。
主持人：是不是庙小了？
蓝伟光：还是有这个问题。
主持人：那实际上，蓝先生，我们刚才两位嘉宾已经都谈了各自的建议，简单地说，就是王先生说，您就进入这个圈子，这个圈子真的像一个富矿一样，你可以有很多东西从里面挖掘。那么高先生呢，实际上比喻成一条河，你别老在自己这样一个地方去看，你要关注它的上下游。特别是跟你多年打交道的时候，而且我特别赞同他的观点，就是说你实际上已经跟你上下游的很多人，在对他们的各方面的素质，已经在进行一种考评了。
高红冰：如果还要再出一个建议的话，那我想就要搭班子了。找一些比方说，你觉得市场方面比较薄弱的，或者是在这个管理方面，你比较薄弱，这些人进入公司，跟你一块去做这些公司管理。我理解像你这样一个企业，你从外请一个人来，你不可能请来这个人马上就当你的CEO或者总经理，因为你对他的信任没有那个坎，没有那个阶段呢，你过不了那个关。所以现在的状况呢，我要给你出主意，你必须自己形成一个核心，还是去领导这个公司往前走，事实上现在也是这样的。在这个阶段过程中，你搭班子，班子搭起来以后，可能会产生你需要的那种人。
王璞：找左膀右臂。
高红冰：找左膀右臂去帮他。
王璞：我们找总经理，现在可以通过很多渠道，但是目前的现状来看，如果在没找到之前，我们可以先配左右手。之后通过一段时间的磨合，有意识地让他们去轮岗，从中体验他的人品，体验他的能力，体验他的抱负和野心，完了之后，觉得适合之后，把指挥棍交给他，也可能这样一个时间需要一年到两年。
主持人：但这种做法，在国内的企业特别是很多很知名的企业，是很常见的。
高红冰：很常见。
王璞：我举一个，房地产行业，北京房地产行业非常有名的一个企业，屡战屡败，屡败屡战，这个老总呢，董事长都不当，就是大股东，董事长请了权威非常高的一个下来的同志来当董事长，请了万科的高管人员做他的总经理。这是一个思路，但是几次都失败了。他最近又请了一个总经理，这次我的感觉好多了，我还在看着他往前走，他请的总经理，过去在中信，中信的工作证是前五十号的。八几年的中信，这个总经理，一个是年龄比较长，跟他语言也能够沟通，再一个就是认识了三十年。
蓝伟光：我们总觉得希望有管理比我们好的人，实际上在这个过程中，我觉得更多的一点，可能是一种文化的认同感。
主持人：现在蓝先生的状态和刚进演播厅不一样了，他现在在偷偷地笑。他不怎么说话，但是你能感觉，他的脑子在很快速地运转。
蓝伟光：我现在正在思考。刚才的这些主意，我觉得每一个我综合起来，或许我回去能找到一个方案。
主持人：现在我们就请王先生，我们高先生已经有两个建议了，你看你还能不能给我们提个建议。
王璞：这些主意都是慢慢慢慢碰撞出来的。你比如说我们在主流的媒体上，我们登一个大幅的招聘广告，这个招聘广告不是简单地登出就完了，我们要写得很清楚，比如咨询公司给他设计过了职位，说得很清楚，行业描述得很清楚，我需要考虑的几个方面，品德方面，行业能力特点方面，对我企业的认同方面，或者是认同和将来调整上，和企业一起成长方面，等等，都要符合这样的条件，我才要，要了以后，我给你一个什么样的机制保障，也入股给你，比如说产权制度，我怎么给你，年薪制度，你做到什么业绩给你什么，写得比较清楚。发表以后可能会来很多人，会鱼目混珠，但是我觉得，是不是这个范围稍微扩大以后，组织专家评委，组织调研，可以很细，按照猎头公司的模式，很细。调查到你的过去的工作经历，工作经验，你的背景，你的前任老板对你的评价等等，做一个非常细致的调查。这样的话，经过这样一个严格的程序筛选，是不是就能找到一个脾气志向相投，符合蓝先生的几个要求的这样一个人。
高红冰：这个事做不成，你也是打一个广告。
主持人：但是这种做法，其实并不新鲜。
高红冰：他最关键的是找了一个代理的机构，来帮他选择这个人。
主持人：怎么理解。
高红冰：因为一旦是当他自己选择的时候，他有很多很多的局限性，因为他曾经做过这样的努力，这些努力并没有突破掉，而现在王总给他设计的一套方法，是通过一些专家系统，一些顾问系统帮他来做这些判断和评估。
王璞：你是在前期写这样一个招聘广告的时候，都要对他进行了解，对他企业进行定位，对这个人进行细致的描述，而且也不仅仅依赖几个评委，它还有一套严格的程序。
主持人：我明白。实际上现在你们是在这个建议里面，比如说现在这是蓝先生，他要找的职业经理，在杯子那儿，在那个杯子，但是在这个中间，给他多设计一个环节，你要寻宝，你自己不要去寻宝，你先要寻找一批了解你的职业寻宝人，让他们去。
高红冰：除了这个之外，还有另外一个作用。当这伙人跟这伙人在讨论的时候，他会被拉进到这伙人的看法上，实际他在改变。
主持人：说得非常好。
王璞：这个意义在哪儿呢，就是我们每一个企业都有自己的短板，肯定有自己的独到之处，但毕竟有自己的短板，这种观念意识的改变，是不是能够通过这样一个方式，把他往这边也拉。
主持人：我觉得这回你在摇头。
蓝伟光：为什么这个建议不好呢，你找的是帮专家来评选。
主持人：您首先觉得这个建议不太具有可操作性？
蓝伟光：我认为没有操作性。我作为企业家来讲，我把整个信任给这个专家了，问题在于这个选来的人，可能有95％是成功的，有5％是失败的，这个风险我都不敢冒，什么意思，万一有5％，这个人请来，如果真正按设计的，那就非常好，如果5％是失败的，如果这个人是专家评出来的，那么我背负的道义的责任，作为一个企业家来讲，那是所不能够承受的。
主持人：蓝先生，今天我们两位嘉宾，给你出了四个主意，四个建议，比如说我们的王先生，建立一个圈子，MBA。去了清华北大的MBA，希望你融入进去，再加上一些权威的教授的一种推荐，那么包括后来我们说，那您就，当然他也强调了，做一个轰轰烈烈的事情，在国内知名的财经杂志上面，用您的真诚用您的细致，同时邀请一些专业的专家，一些专业人士，和您一起共同来寻找这个，可以说是宝贝一样的人才。高先生的建议也很直接，第一个是说，那你可以上下游，再继续看一看，就算现在没有啊，但是是不是也要有一定的耐心，再观察一下。第二个说，还是觉得应该，既然到这时候没有发现理想的，那就应该当仁不让，自己牵头，自己来通过外请的一些，你需要什么样的人才，组合成一个圈子，然后这个公司壮大，也就是说通过一个团队，来完成现在我们需要这个总经理来完成的这样的工作。随着时间的这样的一个推移的话，可能会在这个中间里面，会有一个人，会眼前一亮，会担任你现在期望的这个重要的角色。
另外我刚刚收到我们网上也提了自己的看法，也跟您分享一下，网上的言词比较激烈，比较直接。他会说，您刚才谈到了，在这个公司里面，您负责技术和市场，这几乎就是一个公司的很主要的两块了，您到底需不需要找这样一个总经理？还有一个网友，也是接着说，您现在蓝先生应该要反躬自省，就是说，您谈了很多您通过各种渠道请到的总经理无论是道德还是能力，或者是对企业的认同上有一些差异，或者是你不能接受，但是你们有没有考虑到，你们是怎样想过怎样来留住，或者是怎样来用好，你们请来的一个真正有能力的总经理，就是从你们的企业自身来说，你们考虑过这个问题吗？
蓝伟光：这个问题我们一直在考虑，而且你们刚才，从我的性格会判断，我认为我在这方面，是有博大胸怀的人，我希望请到的总经理，就是我希望请到的总经理，能够像董事总经理，就是刚刚说，董事兼CEO，我们愿意让出这一块股权。
主持人：就是说，留住他您可以给这个期权，可以拿高薪，这个没有问题。
蓝伟光：但是你真正能够为我创造价值，这是有前提的。
主持人：这是您觉得您可以留住优秀的总经理的。
蓝伟光：我认为这两个是必备的，肯定的条件。我需要开出的必备条件。但是能不能留住，实际上，有的是我认为不满意，有的他可能会对我这个条件，他希望我要先给他。那先给他，我觉得这就是一对矛盾，经理人必须应当后给，这是我的观点。
王璞：他的观点我作为一个企业，完全同意，因为我们也在设计这样的方案，只是这个度怎么选择，如果一个MBA来了，你给他1000块钱，肯定是玩笑，可是你要真给他月薪两万，他没有经过实践的检验，你有点心不甘，没做出来怎么办？所以我觉得，这个心态都是相通的，都是一样的，只是我们这个度怎么去把握，把握这个度。
主持人：那我在想，如果这个总经理，他做出成绩来，但是您最终给他的期权，给他的回报，他心中也有一个期望值，如果有一个落差的话，也是导致他走的一个原因。
王璞：他这个很简单，他会跟你讨价还价。
主持人：就像刚才蓝先生所说的，除了期权，除了年薪之外的话，你还能用什么条件去吸引和留住你欣赏的人才？
高红冰：把这个人安排到一个合适的位置去做事情，我觉得比期权和年薪制有时候更重要。不要在一个公司里头，去想把一个人扶到一个更高的位置上，这是一个错误的看法，一定要把他放到一个他最能发挥优势，最能施展自己才华的位置上去，要引导这个人去做这样的事情，而不要引导他往高处爬，高处爬只有一个人，就是一个总经理和一个董事长，大家都去爬，一定会斗死，一定要引导，他是个人才的话，专业化地去发展，在自己的位置上去定位，当然这个时候，也会引导一个人去成长到一个总经理，综合性管理这样一个位置。公司要做这样的引导，才会避免这些冲突。
主持人：您说的这个，我觉得都是希望那些职业经理人，自己来调试这样一种思路。一种心态。
高红冰：公司也应该有这样一些政策，去做这样的引导。
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