编导：付文阁 王田
主持人：观众朋友们好，欢迎收看《商界名家》。决策对于一个企业来说，它的重要性无庸置疑，甚至有极端地说法，说企业家的作用，就在于做出各种各样的决策。所以呢，今天我们请到了很多企业家一起探讨企业的决策到底应该如何规范化和科学化、有效。那么在一个学习型的组织里面，决策方式的变化有没有再发生，怎么样发生的？我先给大家介绍一下我们现场的几位嘉宾。现在坐在我身边的呢，是亚信公司的首席执行官丁健先生，欢迎丁先生。那么丁先生身边的这位是我们都很尊敬的，北大光华管理学院的副院长张维迎教授，欢迎张院长。
我们现场还有两位企业家，一位是万科的董事长王石先生，欢迎王先生。上海光明乳业的董事长王佳芬女士，欢迎王女士。
刚才我讲的那段话呢，实际上是很多学者和企业家都非常认同的一句话，企业家的作用就在于做出各种各样的决策。丁先生肯定是平时要做出很多决策，而张院长呢，据说由于您的思想和智慧，也影响了很多企业家做出的决策。丁先生您有没有受过张院长的影响。
丁健：我觉得受过，我觉得张院长上次在光华管理学院讲一句话，问这个核心竞争力的问题，这一句话表达，这已经让我思考了差不多快一年了。
主持人：现在您找到答案了吗？
丁健：还在继续找。在不停完善的过程中，我觉得这是一个企业必须要经常要问自己的一个问题。那我想我们现在，应该说比一年以前的话，应该完善很多了。
主持人：张院长，我问您一个私人的问题，您在给企业家提供各种各样的知识和建议的时候，有没有导致他们决策失误的时候？
张维迎：这是他们的问题，我不负责任的，是吧？
主持人：为什么呢？大家对您期望值可非常高啊。
张维迎：那是他们的问题，我对自己期望值并不高。我以为我只是在想，我认为我应该说的一些东西，我认为好比是这个企业在这个阶段、在这个问题上，它应该怎么去思考问题。那么就是一个很一般的原则，至于这个原则某一个企业家他应用的时候，他可能会犯错误，犯错误就是说这个原则在用的时候，它要增加好多额外的东西，他没有增加那他犯错误了。就是说他听了我说的话，他做出了错误的决策，不等于我错了，是他错了。
主持人：这个倒是我们经常听到这个管理大师和这个学者们的说法。可能我们的思维方式也需要发生相应的转变。决策失误是我们每一个人都不愿意看到的。我们今天现场的三位企业家呢，应该说在各自的行业里面，都是名列前茅的，你们所在的企业。但是呢，我们今天不回顾你们光辉的历史，我们想问一问现场的三位企业家，你们在曾经做出过的决策当中，失误过没有？有没有让你们觉得刻骨铭心的失误。丁先生？
丁健：我觉得决策的话，应该说一个没有失误的决策，没有失误的团队中，这个是很难的，要么就是运气格外地好，要么就是这个团队实在太保守了，不敢做很多新的东西，不敢进行任何的冒险。那么我想的话，就是说失败本身来讲，甚至对于很多公司来讲，甚至有一个要鼓励失败这样的一种精神和文化。我想我们一直是在这个角度上来讲的话，是有这种敢于冒险的精神，所以在这个过程里面，有时候也会出现一些失误和失败的过程。这个我觉得对于我们来讲，像前不久我们最新的一个例子，其实很简单，就是我们在做一个结构上的调整，这是一个很大的决策。那么在这个决策，实际上在决策之前的话，整个团队的话，就经历了非常充分的讨论，上到董事会、下到员工，各个层次上来讲。
主持人：能不能给我们讲得再细一点，什么样的结构性的调整？
丁健：就是说我们要从两个业务部门变成三个业务部门，在这样一个过程里面，要不要做这样一个分类。那么在这个时候的话，这种决策的话，当时做了很多的讨论，甚至把麦肯锡也引入了，他们也做了一些推荐，但是呢，问题就在于当时我们有两个方案的时候，那么对于他们来讲，这是一个一直没有解决好的一个问题，就是包括像组织结构里面，比如说你的销售到底应该是两个不同的业务部门，应该分开，还是一个销售，带来不同，每个都带来不同的问题。决策难就难在说当你两个各有利弊的时候，这时候的决策是最难的，也是最容易犯错误的。
张维迎：只有这个时候才需要决策，如果只有一个方案，就没有决策了。
丁健：这是一个最难的地方，所以呢，决策呢，往往在高质量的决策，就常常在这个时候的话，是最容易出现的问题。另外决策一个问题有的时候当结果坏了的时候，你不知道是决策坏了还是执行的问题。因为在执行过程里面，有时候会把一些决策，这个结果给执行坏了，当然这个是另外一个主题。作为这个决策的难点，往往就在这个角度，往往就在于你单纯地说从结果去判断它。有的时候甚至你永远没有办法判断说这个决策是对的还是错的。
主持人：那您评估一下，您最近的这一次决策是成功的还是失败的？
丁健：我觉得应该是一个失误，一个最大的失误并不是在于说我们当时选择的时候，选错了，而是更多是说在选择的时候这个前提把它放错了。因为我们对整个电信行业投资的迅速下降估计得不足，当我们选择把我们的决策进一步扩大的时候，而正好跟这个市场的方向走了相反的方向，本来是说如果市场是一个蓬勃发展的话，你结构扩大的结果应该是能够帮助你成长，而在市场，就是说你没有办法控制的因素出现的时候，严冬到来的时候，你应该是缩起来的时候，你反而是扩张的话，那么造成你的成本就在你的业务没有进来的话，成本就开始增加了，好在及时地做了一些调整。
主持人：我们现场另外两位企业家呢？ 在万科有没有出现决策失误的情况。
王石：本来不应该说万科有没有出现决策失误的问题。
主持人：我指的是让您刻骨铭心的。
王石：刻骨铭心的就没有，因为这和我的经验的理念有关系，我们一般来讲，就是我是常胜将军，实际往往以为常胜将军是经常打胜仗，实际上并不是。只要是打仗一定是有成功有失败。所谓的常胜，就是一定它的成功超过它的失败，比如说至少他是51：49，最起码对万科是这样。实际上我们往往觉得做决策的时候，往往在肯定你的时候，你会发现它本身就在否定你的过去。比如万科搞专业化，搞的是坚定不移搞得非常成功。你如果没有多元化你搞什么专业化呢？你一开始万科就是专业化，最起码专业化来讲，对万科它不会成为一个亮点，它亮点就在于原来犯很大的错误，占的决策就是多元化经营，财政当中也决定从多元化向专业化发展，而且成功过渡了。实际上这本身就说里边犯了很大的战略错误。那你说战术上的错误就非常非常多，所以往往把所谓的常胜将军，就一定是51：49。为什么这么讲？因为如果你失败是51，成功了49，那你被淘汰掉了，所以你本身应该正确地对待失败。那就是你实际上一直在纠错，就是这样一个试错、纠错这样一个过程。但是呢，就掌握了一条，就一定不能同样的错误再犯两次，市场是不会原谅的。
王佳芬：我想企业要经营，肯定它会有失误，但是问题就是说你要把你的失误放在你可以允许的范围之内。那么我想我们光明这几年呢，从大的方面来说，我们还算是在战略上比较成功的。但是其实我们也是犯了很多错误，那么我觉得我们公司有两句话，也是我们的文化。第一句话就是我们允许犯错误，但是不允许不做。第二呢，我们一直说不能犯重复的错误。我觉得对我来说，我觉得很铭心刻骨的一次，失败的例子是在1993年的时候，当时我们公司非常急于想对外扩张，因为当时我们觉得我们公司的原料也不够。所以当时重庆有一个公司跟我们讲，有一个乡镇跟我们讲，我们那边奶源很多的，当时我们正好奶粉不够，他们说你们赶快来办厂吧。我们当时就去了，还准备投资250万，建一个工业原料的奶粉厂。其实那个重庆根本就是少奶的地方，我们也没做很多的调查研究，就去那边建了一个奶粉厂，其实那个奶粉厂从来没有开过张，然后就那边奶价涨，比上海的奶价还高。所以通过这一次的失误呢，其实我们对我们公司是很铭心刻骨的。
主持人：张院长呢，肯定接触过很多企业成功的案例，也一定接触过不少企业失败的案例。刚才我们三位企业家讲的呢，有的是对未来的预期发生了偏差，有的是对市场的这种竞争环境、未来的发展预测不准，还有的是对事实了解得不够清楚。您接触的这些失败的案例里面，还有哪几种可能会导致人们决策失误？
张维迎：可能最重要的就是这么几种，其实我们觉得企业家最重要的是决策。决策最重要是什么？是预测，就是预测未来。你看就是说失败的企业大部分就是他在预测未来的时候可能犯的错误，没有获得足够的信息，或者偏听偏信，或者就像我们的好多IT企业为什么现在倒了？就是它对未来的预测跟实际相差太远了。另一个我还想说一点，其实王石开始已经谈到，就是我们不能按照一个事后的结果来判断是正确的决策还是错误的决策。好比我早晨出门再决定是不是要带伞，这就是一个决策，我在预测天气，今天是怎么样，我看这天气还挺不错的，太阳已经出来了，我估计大体不会下雨，然后我就没带伞。结果到中午以后，突然之间下雨了，你说我这决策是错了还是对的？我的决策是对的，不错。任何决策都是有分析的，你是在不确定的情况下做出的，我们不能根据事后说这个事没成功，然后就是我的决策错误了。那么当然再回过头来，就像刚才另一位老总的讲的，就是你要把你的这个可能出现的这种分析控制在你的承受范围之内很重要。好比我昨天花了3000块钱买了一套西装，非常的漂亮。那我就早晨是不是带伞，跟刚才就不一样了。可能只有10％的可能性下雨，我也要带一把伞，否则这个损失太大了。所以我就是说这个作为一个企业领导人来讲，最重要的他要预测未来，我们不能按照事后它是成功的还是失败的，来判断它这个决策是正确的还是错误的。决策一定是一个事前的东西。
主持人：那我们用什么样的标准来判断这个决策是否正确，还是世界上根本就没有所谓正确的决策？
张维迎：某种意义上来讲，可能是没有所谓正确的或者错误的。那么惟一，我要是错误的，可能就是说，你本身计算错了，这是一类。另外一类就是你本来应该获得的信息，你旁边就坐一个非常好的咨询顾问，结果呢，你根本不听人家的，这就可能是一种错误。
丁健：还有一种可能性，比如像我们这次出现的这个问题呢，我们举个例子来看。其实我们预测也没有说完全大的错误，我们也知道要很大的变化，但是呢，可能有的时候呢，你宁愿去相信它可能事情没有那么糟，我们事后总结一下，就是你有一种期望值，你希望这个事情应该往好的去走，而不去准备更坏的这种情况。可能就是说让你在决策里面的话，你可能就是说会更加地冒进一些。所以我同意张教授的话，这一点非常重要的。有的时候呢，你是没有办法从事后，完全从事后的结果去判断一个决策的对和错。
主持人：的确是这样，在IT企业从事这个事业的人给人的印象就是充满激情，对未来有更多的比我们更详细的描述，所以他们的干劲也比较大。那么在激烈的竞争当中呢，他们也勇于去调整自己。像这个亚信就是在不断变化之中有不断的发展，我们很想知道，亚信在刚刚成立的时候，你和你的伙伴们是怎么做出企业决策的？
丁健：我觉得那个时候相对来讲的话，决策，公司比较小、决策也比较简单。同时的话，信息量也比较少，另外我们刚回到中国的时候，这一些留学生基本上是两眼摸黑，对中国大概的情况也不是很了解，那么信息掌握也不是很多，所以那个时候更多的还是依靠感觉，那么也缺少这种程序，也缺少这个，可能讨论比较多，争论也很多。但是从这个决策的本身来讲的话，决策质量的这个保证基本上是说不一定是一个人拍脑袋，可能是多个人，但是尽管是多个人还是拍脑袋。所以这种决策的方式更多一些。
主持人：那您现在不拍脑袋了，开始做什么样的工作来弥补？
丁健：那我觉得就像刚才张教授讲的，就是说你很多时候信息的掌握，这对你来讲非常重要。我们最近也有一些原则，比如从我本人角度来讲的话，我们对信息量的估计的话，采用一种三七开的这种方式，低于30％，那基本上就是赌博，当然我们基本上就是说，这个决策哪怕你必须得做这个决策，我们也知道，纯粹是一个赌博性的决策。超过70％呢，再等的话，一般我们也不会去做这样的等待。因为你再晚了的话，你市场几率所有的这些东西基本上……
主持人：您这个三七的指标是针对什么的？
丁健：相对来讲，就是你一个信息量的大概的估计。你要等到说我所有的信息量都已经全部100％都齐了，就是连一个傻瓜都能做出一个决策的时候，我估计那时候市场上所有人都会做这个决策，你这个市场上就会充满了竞争力，那你这个决策就非常晚了。
主持人：那你现在在这样的，近期不可能完全完备的情况下，怎么知道自己所掌握的，已经掌握的所有信息是总信息量的百分之多少？
丁健：对，你这就是很好的问题，这我觉得就是靠一个经验和你在这个领域的了解，这也就是为什么对很多企业来讲，要求专业化经营，咱们回答这个道理。在这个电信领域我们经营了5年、6年、7年，那么这时候我们大概对某一类事情的信息量呢，总量是什么？我们已经大概知道它的边界了，不是说那种。你已经知道什么东西，你不知道。这个时候你已经开始知道，还不是说那种纯黑洞，就是你连自己这个知识的边界量到底在哪儿都不知道了，这种情况比较少。
张维迎：这个要求有百分之百的信息的话，这就不叫企业家了，这叫计算机。我们之所以需要企业家，就是在好多信息不完备，还有很大的不确定性的时候，那么需要企业家做出一个非常敏感性的判断。所以企业家跟常人不一样的地方就在这个地方。我们每个人都是靠计算，企业家有时候凭直感，这个很重要。当然这个企业大了以后，那么好多的决策你要进来好多数据、信息的基础上，但是到最后一刻还是拍脑袋，这个问题永远解决不了。如果没有拍脑袋了，也就不需要决策了。所以我想不要把这个决策简单地理解为什么东西都是在占有所有的信息，然后所有东西都计算出来的，不是那样的。也正因为这样，所以体现了企业家的重要性。如果一个世界是确定的，信息是完全的，企业家就是普通的员工，不需要企业家。
主持人：这个王女士频频点头，是不是对自己的这个拍脑袋的本领有所认同？
王佳芬：我觉得张教授说得很对，就是说，现在就是说，就是说我们企业做得越来越大的时候，凭你的经验已经远远不够了，特别是你对未来的那个预估了，真的是对我们的考验越来越大，对我们的压力也越来越大，也许我们值钱也就值钱在这个地方。
那么我自己的感觉呢，我觉得第一，真的是我们丁总说的，我们要非常专业。就是说你看我们这么多年，我们就专注在做乳品商业，我们不轻易地到其它行业里面，很多人都劝我们，基本上我们上市以后，我们所有的投资还是专注在我们的主营业务上面，因为我们觉得我们这个行业里面，我们做了很多年，还有很多机会。所以你就会拥有最大的信息量。第二呢，我觉得我们有一个目标，很坚定的目标，然后这个目标呢，通过每年开战略研讨会呢，来滚动地研讨我们五年以后怎么做？就是每一年开一次，然后五年以后怎么样，那么我们通过大量的信息分析以后，我们就知道我们应该在哪里？然后我们为了得到很多的信息呢，我觉得我们也是有首席研究员，参加很多国际的会议，然后对整个中国的乳品的发生任何情况，我们都尽可能地掌握更多信息。第三我觉得我们在决策的时候，我觉得民主也蛮重要的，就是中国有一个非常民主的气氛，每个人要敢说话，然后我们有专业批评家，就是我们的那个首席研究员他就是批评家，他不停地从另一个角度来看我们的问题，然后我们造成一种氛围，每个人敢讲话。我觉得这也是我们，这样的话，你就能集思广益。然后作为自己的领导呢，我觉得我们要敢于负责任，凭自己的经验，凭那么多的信息，凭自己的目标，然后你敢负责。
主持人：这个群体讨论的时候，大概会持续多长？
王佳芬：我看那个项目的大小，然后我对这个问题的把握能力。
主持人：是不是有的时候讨论还没有结束，你已经准备结束会议了？
王佳芬：有的时候我已经想好了，然后我再决定开会。
主持人：那是为什么呢？
王佳芬：我觉得常常是这样，因为我觉得很多的问题你自己有一个判断嘛，不然你怎么是领导呢？比如说我今天就是一次学习的机会，张教授跟各位讲的很多话我都记住了。我平时每次跟别人交流，都是在跟别人讨论问题。那么等到我要开会的时候，其实我已经基本有想法了，我在集思广益，看看证实我的想法对不对？再从各方面听取意见。
主持人：如果不对呢？
王佳芬：如果不对我会修正，我会使自己的方案做得更完整。
主持人：好谢谢。王先生给人的印象是一个个性非常明确的企业家，这个时候，当您面对这种讨论会或者论证会的时候，您会花多长的时间在这个上面？
王石：这个是，有的是实质的有的是形式的。实质刚才我们看做的游戏，你会发现，这是我一个工作方法，你不懂这个事情，你会发现这个你不占优势，你会发现你画出来一定不是最优秀的。我第一个要求，游戏规则我说允许不允许我找人给我参谋，你说可以。我就开始找，有人愿意，很快的一个最优的方案出现，你是这样一个结果，也是最好的方法。就是你不知道，你找懂的这个，实际上这恰好就是你的决策者，你的第一把手扮演的角色，你的资源的一个调整。第二种情况呢，不排除这种可能，就是你非常清楚，但是你知道你和下面来讲呢，有一个差距。你要通过讨论让他们加深，你把一个大方向说出来，你并不说出结果，让他们去讨论。但这两个小时当中你渡过呢？很简单，就是你一定要做出一种好像在深思的样子，实际上你在睡觉。但是你一定不能让他们感觉到你在睡觉。
主持人：这节目一播出他们就知道了。
王石：不会，我这都是公开的，等到你睡得差不多，最后等你讨论的时候你醒了，你养精蓄锐，听听结果。噢，那个结果出来了，非常好。没有出来，你知道还要继续开会，你这个觉还要继续睡下去。实际上这个工作方法当中，你下面扮演的角色，有的是你完全依靠下面的，有的是有一个引导的。在引导过程中，往往这是很枯燥的，你怎么样把这个枯燥，因为自己又有一些修养，又让这个引导下去。实际上你可以有很多事情是可以做的，这就是我的一个工作方法。很多就看不出来，王石是个性化很强，他就喜欢登山，没想到登山最起码我给两个信息来了，一个万科长期离开王石，它也可以正常运作，这给了一个很重要的信息，因为进入深山里没有通讯工具可以联络，一进去，短则半个月多则一个月，甚至50天、60天。第二个信息，万科管理已经非常规范了。实际上你说关于这个决策最后，我非常同意刚才你说的决策最后来讲是拍脑袋，这确实是，需要你。但实际上拍脑袋很多来讲，就是需要一个你信息量的把握，第二需要你的综合，第三还需要你最后的一个决心，这三个缺一不可。我非常同意刚才王女士的一种说法，实际上就是说你最后任何决策，绝对不是我认为都不会犯错误。你清楚，你不清楚这个决策对不对？你怎么来避免就是受到损失你不会忍受。实际上就等于你这个决策，你要把它的错误呢，就是你假定可能是错的，这个错误使你完全可以容忍，就是你完全不伤筋动骨，实际上这是很重要的原则，绝对不是说一决策就是对的。所以往往你拿不准的时候，你就说这个决策投资多少，那就是投资即使失败了，它不影响你的工作。
主持人：好，谢谢。
主持人：刚才我们下面两位企业家讲到，他们有的时候做决策啊，是自己先有谱了，只是交给大家去论证一下，你有没有这种情况？甚至像王先生那样，别人讨论的时候，你在想别的事情。
丁健：应该说呢，经常会有这样的一种情况，倒不是说你是已经都想好了，非要让大家去接受，但是你首先你是想好一个想法，你有两个任务，第一个任务是说论证，就是说告诉别人，就是说看看大家提出来的各种各样反面的意见，你这个东西到底是不是正确的。像王总刚才讲的，如果大家提出来的想法是对的，那么我们就要去修正。但是第二个很重要的一点，一个企业里面，非常重要的一点，我们叫所谓的这个整个团队的自我论证，就是整个团队要接受，你要有一个说服的过程。你要说把你这个东西，你要首先让大家接受。因为现在的，尤其是高科技企业，它不是这种简单的公文，说你告诉我，发个命令说我就把这个事做了，大家有想法的，当他面临着一个非常不可理解的决策的时候，他在执行起来会打很多的折扣。一打这些折扣的时候，你到最后都不知道到底是执行犯的错误，还是你决策的错误。所以很重要的一点是大家发自内心地认为你的决策是对的，然后去执行。这时候执行出来的东西还会是高质量的。
主持人：我们平时呢，在这个企业的具体做决策的时候，往往会遇到这样的情况，集思广益，可能成本比较高。一个强有力的企业领袖作出最终的拍脑袋的时候，风险又比较大。那这个矛盾我们怎么解决，张院长。
张维迎：首先我回到刚刚开始像丁健讲的非常重要，实际上就是说当一个老总在和他的部门经理、副总在征求他们的意见，实际上是一个交流的过程，那么这个交流过程使大家对某一个问题有了相同或者相似的看法之后，执行起来就会非常的轻松。另外就是征求一些，其实还有微妙的地方，你比如作为一个企业领导人，他有一种表现的欲望，就是他的观众，所以他好比说是把20个的经理召集来，他这种感觉很不一样。如果让他一个人偷偷摸摸作出一个决策，就像歌唱家在家里唱歌一样，没有观众，那么所以他感觉很不好。
主持人：作为教授是不是也需要有观众？
张维迎：也是一样的。另一方面我觉得就是说，你在这个，其实在我们，如果一个真正事业，他在经理班里面，有时候他是在看人、在选人的。你比如说过去的皇帝，他是最后是他说了算，但是他让大臣每人都发表意见，随什么人发表什么意见，他在对这个人心目中就会给他形成一个地位，这个人的判断力、分析问题的能力。以后用人的时候，他就是一个很好的评价标准。那么当然另一个方面，我觉得其实好多人，你不要太独断专行，一定要集体决策。一个不负责任的人，是最喜欢集体决策的，因为集体决策大家都讨论过嘛，出问题又不是我一个人的问题，他就不需要承担责任。一个真正负责任的领导人，无论是企业领导人还是国家领导人，他最后一定是有自己拍板的那一下子，他可以征求好多这种意见，尤其是越是变革，如果说最后的认识大家都一致的话，那选择什么领导，抓阄就行了。正因为大家认识可能不一样，我才看谁有这个水平，谁有这个远见，那么我们才选他当领导。所以我想在这里，就是说一个好的企业家，好的CEO一定是非常敢拍板，非常果断的，他会听各种人的意见，但有些他们讲的，只是为了让下属有一些满足，有些是为了让自己感到有一些满足。
主持人：但是我们这里讨论的呢，可不仅仅是这个企业家敢不敢承担责任的问题，因为这是一方面的问题。还有一方面是，他敢于承担责任，还必须作出相对正确的这个决策，才能让更多的人，他的下属从中受益，感受到企业的发展。这个问题，我们怎么解决？
张维迎：有时候，我觉得就是说有时候有些决策是好多下属他是一下子不能理解的。只有你挺过去了以后，他才能理解这个东西。其实我们光华管理学院，我们也类似于一个企业。
丁健：我觉得这个决策里面，刚才你谈到这个问题呢，他也的确有一些方法，能够让你来做这个决策的时候，能判断什么时候应该是你自己来做决策，什么时候让别人去做决策，这里面其实强调很多的一点，就是信息量。就是由于你所在的位置，那么你接触的信息呢，首先是比很多的人是要多一些，另外角度是不一样的。比如说我经常要去作为上市公司的老总，我要去跟投资人谈，那么我下面肯定其他人没有这个机会。所以他得到的信息和对很多问题的想法和对这个公司的方式，对股东的这个意愿的了解，就不如我更清楚。那我在决策的时候，可能跟他的角度就不一样。所以在很多时候呢，就是说当你发现有决策分歧的时候，你仍然还是会按你的思路去决策，但是你会，有的时候会跟他解释，甚至有的时候你连解释都没有办法去解释的时候，也会有这种情况，但是很少了。大多数情况是需要说你要把它解释清楚，跟大家讲，为什么你做出了跟大家的想法不一样的一种决策，大多数情况下，大家应该是会明白这样的一种东西。但是我觉得特别重要的是说信息量，如果这个信息在那里，你应该尽量地把这个决策让他去做。那如果说你想做这个决策的话，那你就一定要把他的信息量吸收进来，然后再去做决策。比较忌讳的是说呢，他拿着很多的信息量，然后我去替他做决策，这是你最需要避免的，就是所谓的你是外行在领导内行。
主持人：我们这个现代企业的发展，看得出来，有一种结构性的变化，以前我们都习惯于听某某人是总经理，乃至是董事长，现在CEO新的一个结构，新的一个角色出现了，这个出现是为了解决一个决策的问题，如果企业家和高级经理人的任务，都是为了决策的话。
主持人：我们现在讲这个角色的科学化的同时，还有一个伴生的名词，叫做决策的民主化，我不知道这个决策的民主化怎么理解。
张维迎：我想决策有些地方可以民主化。好比说美国选总统他是民主化，所谓民主化就是投票，十个人里面，如果我们简单多数为过，那就是6个人同意这个决策，就应该这个决策，所以在企业内部，大的不能民主化的，他有一个责任人，就像刚才讲的CEO，他是个责任人，其他人，对他负责他对董事会负责。那么如果我们这个决策大家都是我们经理班子所有人，投票决定，谁对董事会负责，没有人对董事会负责，另外就是说，好多这个就是我们经常错误地听取大家的意见，所谓决策的，就理解为民主化，这个不对，行政一定是强调行政效率。你看这个在刚才谈到像美国，为什么董事会的CEO和董事会主席，93％的企业都是一个人，为什么，他不可以出现两个权力中心的就是因为他要强调这个行政效率，像我们我觉得好多的情况，这个该民主的地方不民主，不该民主的地方，乱民主，这是有问题。
丁健：我觉得这个决策民主化的词可能被误用了。把这个民主用错了，这个民主的概念是说你天生定义里面，你就有这个权力，你有参加决策的权力，而我们现在强调这个决策，反而是一种下放的过程，应该鼓励决策在大的公司里面，企业结构大到一定程度的时候，应该适当把这个权力的话，稍微分散到不同的人，和一个团队里面去，而不是说，因为让这个结构更快，让他这个很多决策权，更快地能够对市场做出反映，而不是说什么事情，最后都要CEO签字，点头同意，那这个企业运行效率会很低。这种决策权的下放不叫民主化，我觉得这是两个完全不同的概念。
张维迎：他是企业内部的叫代理问题，因为你CEO的时间有限，精力有限，你不可能所有事都管，所以他就会设计一个组织结构，哪一部分财务问题，谁来决策，市场营销问题，谁来决策，CEO一定要把他时间和精力放在最核心，最需要他考虑的这一部分上。
我想必须承认企业家这个非常重要，而且变化越快，企业家的重要性就越大。但是一个成功的企业家，实际上他真正最后要达到一个目的，就是这个企业对某一个人的依赖变少了。就像王石刚才讲，如果我在谈我们可以把一个企业的核心竞争力，归结为某一个人，甚至某几个人，就说明这个企业没有核心竞争力，因为这几个人随时可能走了。随时会出问题，你看这也是一个，刚才谈到，我估计，有个对比，发现这个中国华人圈里面，企业家的名声，比那个企业大，而西方企业，企业的名声比那个企业家大，这是一个很大的区别。
主持人：我们今天讨论了很多，企业做决策的时候发生的一些转变，以及怎么样作出更有效，更科学的决策，我们想在这个节目的最后，我们想请现场的四位嘉宾，每个人给我们电视机前更多的企业家提一条建议，我们如何避免作出错误的决策。
丁健：我觉得就是说，应该说首先我觉得在谈这个问题的时候，一定要先，要敢于做决策，这一点是这个前提，要敢于去做决策，尤其当你负有这个责任的时候，不要不敢去决策。第二个我觉得，刚才我讲一个很重要的地方，就是要学习一些成功的决策的方法论。一些方法，能够让自己的话在决策的时候，避免走弯路，同时的话，会提高自己的决策效率，那么第三的话，就是说这个信息，要多依赖别人，有信息人，让这样的决策的信息更加准确，更加完整，这是一个非常重要的地方。我觉得很多人，往往就是说，有这样一句话，我觉得适用在很多地方，你不要低估别人的判断力，但是也不要高估别人的知识和信息，当然对我们自己也是这样，不要低估自己的判断力，但是不要高估自己信息的掌握量，所以更多地去掌握信息，当你掌握更多的信息的时候，那么你能够帮助你作出最好的决策。
主持人：王女士。
王佳芬：我觉得我们要做出一个正确的决策，想清楚一个企业干什么，我觉得很重要，那就是企业要有自己的目标，定位和自己的战略。我觉得在这个基础上，你的决策就容易成功。我觉得如何避免错误决策来说，实际上是避免不了的。也就是当你我要说的就是，当错误决策已经知道的时候，你就勇敢来承担错误，那问题是，这个错误，你要承受起，因为你承受不起的话，要不就被开除了，要不这个企业就垮掉了。
张维迎：那当然最简单的办法，就不作出决策。但是我话说过来，不决策本身就是一个决策，我想说的重要的一点，还是你要对未来，有一个很好的把握，对你的目标要有一个很好的把握，同时你要对你面临约束的条件，也有一个很好的了解，再加上你不能人云亦云老听别人的话。该出手时就出手。
主持人：我们今天现场的这些嘉宾，可能他自己的观点，都不太一致。看看我们现场的观众，有没有对这些问题，想跟我们现场几位嘉宾做一些更深入的交流的。
观众：我问丁总，我提一个比较轻松的小问题。我们经常说，就是社会上经常讲，把一个企业，负责人叫做老板，这个老板俗话说，老板老是拍板，我想问这样一个意思，在我们现在董事长和总经理分散的情况下，你觉得在这个企业谁是老板。
丁健：我觉得这个是一个概念，也许我中文跟大家理解不一样，我理解老板的概念，一个狭义的老板的概念，应该是拥有者，企业的拥有者，那么广义的老板概念，有的就是说，反正给我发工资那个人，决定我工资那个人，比如说我的部门经理可能就是我的老板，导师是我的老板，反正给我有生杀大权那个人，就是一个老板，那么我觉得，如果我们先把他定在一个狭义的一个范围去讨论，广义就没办法去讨论这个问题了，狭义的讨论，我觉得拥有者的话，当然从某种角度上，他一定是具有最终的决策权力，这是毫无疑问的。我觉得在这一点上，一个企业来讲，拥有者所有者，一定是他对这个企业，具有最终的说话的权力，但是的话，所有者，往往是跟经营者是分开的。那么在分开的情况下，就要看这个公司定义的结构。如果他就像刚才我讲，如果定义的过程里面，这个拥有者，本身就是最高的管理中的行政的执行者和决策者的话，那么他就是决策老板，不管叫做董事长也好，叫总经理也好，我觉得这是次要问题，关键在他结构里面，他管不管日常的决策，如果在他定义的过程里面，他就是一个老板，比如像王石说，我基本上把自己定义成就是，70％的时间爬山，30％的时间关心一些事。那他原则上来讲，他就是在做老板，70％的时间在做老板，30％的时间在做管理，他可能就不是最主要的决策者，日常的决策，就由他认为的那个总经理去做这个最核心的决策人，所以我觉得这是跟企业有关系。
张维迎：还有一个问题我们要补充一下，我们实际谈的好多只是企业正式的权威。决策权，实际上企业都是大量的正式的权威，董事长总经理，实际上哪个谁最终决策，他不仅是你的位置，现在这个位置只是一个方面，另一方面，你本身拥有的信息量。非常的重要。还有另外你和其他所有人当中，这种心目中的地位也非常重要。
丁健：补充一句话，就是另外还要看是什么事情。比如说总经理，很多事情，可以决策，这个公司要不要卖，这你可能不能决策，这你得去找拥有者，这种事你一定要找他商量，你不能说来决定这个，公司要不要卖。所以这个就是跟你决策的事情很有关系。
主持人：好，下一位观众。
观众：我想问一下张院长，我们一般西方的企业，他很多这种战略，一般都是开放的，像IBM公司，他们的战略是开放的，那么我们国内的企业，很多的决策，一般都是大的决策由董事会，但是董事会，他一般这种大股东，都站在自己的个人的利益上进行一种决策，而不是把一种公司的长远的发展，或者公司的这种最大决策的最大价值进行衡量。如果我们如何做到这种决策的透明化，让公司更好地去发展？
张维迎：你说的这个实际上，已经转到一个公司治理结构的问题，因为一个公司的董事，当他发表意见，这个决策者，他不是从公司的利益而是从他自己持有的股份利益，他已经违反我们讲的就是这个信托责任或者叫全信责任，如果你这个决策，实际上会对股东带来损害的话，股东可以上法院告你的，但实际做到这一点比较难的。这是从理论上，你作为股东和你作为董事是完全不一样的角色，作为股东，我就考虑我自己的利益，我投票，我选谁当那个董事，就说认为谁当上对我的股份好，我就选谁当，这没有问题的。但是作为一个董事以后，好比你持有60％的股，你这个董事，然后你说，我选择这个项目，为什么不选择那个项目，因为那个项目和现有的另外一个企业更好交易，所以我就选这个项目，这就是违反了全信责任，所以这是一个治理结构的问题。
主持人：今天我们呈现给电视机前的观众，实际上是怎么样决策的一个讨论会，很多企业家，都有参加各种各样讨论会的很多的经验。我想他们不同的观点也提供给更多人，电视机前的观众朋友们，你们很多种选择的经验，最终的决策权还在你们自己，感谢收看今天的节目，再见。
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