主持人：今天我们的演播室里，可谓是群星荟萃，我们先给大家介绍一下，今天我们请到一些企业家和嘉宾，坐在我身边的这一位是上海光明乳业有限公司的董事长兼总裁王佳芬女士，欢迎王女士。我对面的这位是万科企业股份有限公司的董事长王石先生，欢迎王先生。现场还请到了另外两位嘉宾，是亚信公司的CEO丁健先生，欢迎丁先生。还有北大光华管理学院的副院长，张维迎老师，欢迎张教授。
我们讨论之前，先跟大家一块分享一个故事。有一次，一个教授应邀去参加一个军事演习，这个军事演习里面会有炮兵的打炮的表演。这个教授发现，这个炮兵班的编制是11个人。可是在这个演习自始至终，有一个人站在炮车的旁边，一动都没有动，没有做任何的工作，这个教授非常诧异。演习结束之后，他开始问部队的将军，他说为什么这个人站在那儿，却一动不动，整个演习过程他都没有参与。将军说我也不知道，这个我上学的时候，教科书就是这么讲的。所以他这个一班11个人的编制就延续至今了，后来教授就非常奇怪，怎么会有这个多出来的人呢，查阅了大量的历史资料，最后终于发现，原来在炮车出现之前，以前的炮车是马拉，不是机动的，所以在作战的时候，怕马受惊，必须在炮车旁边站一个人，牵住缰绳，马不能乱跑，这样炮位会比较准确。可是到了这个炮车开始自行机动的时候，这个人的编制却没有发生改变。 而且部队里面的将军都没有发现这一点。今天我们想跟现场的这么多嘉宾一块分享一下，我们现场两位王总，为什么这个人会一直保持到现在，这么长的时间，怎么会没有人发现他呢，这说明了一个什么问题。两位陷入了深思，给我们分享一下你们思考的结果。
王石：这个很简单，我觉得应该不存在没有发现的问题，将军他可能不是炮兵出身，他不知道是很可以理解的。但实际上我们知道传统的这种习惯有心理因素，他人站在那儿，这种建制，对他人有很大安慰，他起了一种心理作用。所以我认为，他长时间存在有他的合理性，所以他一直长存。为什么被教授发现了，他完全是另外一个体制的人，所以他发现了问题，也可能他完全是一种教授的挑刺儿，如果把那个人去掉之后，可能这个建制会打乱的。所以从这个例子来讲，我觉得，那个站在那儿的人尽管是形式上没有作用，但我认为他是继承了一种传统，而且10个人和11个人，我觉得这个差异不是很大。如果从心理因素来讲，如果他站着更合理的话，应该是一直站下去。
主持人：更多的是从心理上的因素，给组织造成了稳定性来考察这个问题，王女士在上海滩被称为女强人，商界女强人，您想像一下，如果你是这个将军，发现这个编制里面多了一个人，您会不会让这个人去做别的工作，来维持这个系统的稳定性。
王佳芬：我觉得人很难改变的是一种传统的东西，认为存在的总是合理的。尤其是那么多年一直那么做，很难去想象我要去打破这种常规，其实在我们现在的过程当中，我们觉得我们越来越多要去打破常规。那个炮兵的故事，因为我不懂军事，我不晓得在军事上面，有没有什么惯例的东西在里面。如果从我们生意上的角度来说，我觉得我们可能更多要去打破常规。
主持人：所以说您会裁掉这个人，或者安排到别的工作。
王佳芬：如果他确实不需要，我会裁掉他。
主持人：我们场上两位企业家的观点不太一致，我们再问问场下的嘉宾好不好？丁总。
丁健：我觉得我们这样的高科技企业，会毫不犹豫对这样的位置要清理掉，因为这是在一个我觉得还不光是一个位置的问题，我觉得对于一个企业来讲，他要时时的去检查，在这个过程里面，有没有会出现这样的位置，因为这个高科技企业无论是产品线也好，还是他这个组织结构也好，变化是非常快的，所以任何东西的变化，都会造成这个拉马的兵出现，所以的话，不仅说要马上要裁掉，而且要不停地去检查到底什么时候出现了什么样的位置。这样早一点来动作，不能再重复出现同样的错误，这样十几天出现这样的位置。
主持人：但是我们知道这个变革是需要经过阵痛的，比如刚才王先生就强调可能这个人的存在，更多是一个心理上的作用，大家觉得我们是一个集体的建制，这方面的因素你考虑过吗。
丁健：要考虑，这是一个平衡问题。但是我觉得，一个企业要长期的生存下去的话，他的竞争力是非常重要的。所以这样一个无谓的位置他造成的结果，会给所有的人带来灾难。所以对于企业竞争力来讲，你是不允许有这样多余的脂肪。
主持人：我们听听张院长的说法。
张维迎：我想对任何一个组织来讲，稳定和变革都是同等重要的。那么如果他离开了稳定性，随着情况一变你就马上变的话，你对整个环境的适应性可能变得比较差。有时候你需要有一些安全的措施，我是说如果这个人，确实已经很长时间确定这个人没有用，那是应该裁掉的。但是如果你在短期内觉得这个人不需要了马上就裁掉他，那可能就会出现问题。 好比王总，如果他确实带一套西装，他就不会这么尴尬。因为你可能会遇到新的不确定的情况，所以我想稳定性变革都是同等重要。
主持人：看来有三种不同的观点，有这个居中的，有站在两边的。不过这个例子，可能去掉一个人，或者不去掉一个人非常明显，这是一个突变的过程，至少在人数感觉是这样。还有1个渐变的例子，就是我们大家所熟知的开水煮青蛙的例子，一只青蛙，四平八稳在温水里面游泳。他觉得很舒服。这个时候有人在锅下面开始加热，水温在逐渐的上涨，这是一个渐变的过程。青蛙开始的时候觉得有点热。可觉得没有关系，还是很舒服，还是可以生存，还是可以游，当水温逐渐升高的时候，青蛙的体力，也会随着水温的升高而被消耗，当水温到沸点的时候，青蛙已经熟了。那时候他想跳都跳不出去。可是我们想像一下如果一个青蛙，你把这个青蛙，一下子投到一个滚烫的水里面的话，他会一下子跳出来。就是这个渐变的过程，没有能够引起人们足够的注意。所以我想请问我们现场的两位企业家，第一个问题，在你们的企业里面，有没有这个本来应该牵着马，但是现在却无事可干的人，第二个问题是，在渐变的过程中，怎么保证青蛙的敏感性。
王佳芬：我是这么想的，我觉得在一个组织里面，在这个过程当中不断会有问题出现。本来他正好，但是随着企业发展以后，可能这个本来是应该的人，就变成多余的人。我觉得只要企业在发展，他永远会有不够的人和多余的人出现，它总会在变化当中。
主持人：您觉得这个过程当中，随时会出现变化。
王佳芬：随时会出现。就是说我觉得我们企业的领导，在这个变化的过程当中，他掌握着主动权，他就看这种变化，然后不断领导这种变化。我觉得领导就是做这种事的人。那么第二个问题，企业怎么来防止这种煮青蛙情况发生。我们读过很多次煮青蛙的故事了，我们也是在避免着企业有这种煮青蛙的情况出现。因为我觉得企业是很容易出现这种情况的，你要保持一个企业的高度的敏锐，我觉得是很不容易的，
主持人：尤其是在企业发展特别大的时候，小问题不会引起人们注意。
王佳芬：它在高速增长的时候，确实会掩盖很多的问题。那么我觉得在今天的社会当中，竞争会使我们时刻保持很高度的警惕，因为竞争的环境使你觉得，你要改变你自己。那么煮青蛙发生的概率就会降低，程度就会缩小。我是这么看的。
王石：我觉得这两个例子是不大一样的。因为第一个是非常具体的一个案例，就是炮兵11个人，多了一个人站在那里，是个非常清楚的案例。第二个例子，实际上这是寓言。这个用寓言来说明一般的道理，比较容易说得明。但你今天的主题讲的是企业是要变革，人要变革，这个我是同意的，比如说我们从第一个案例来讲，像做传统的企业，他一定要讲传统。没有传统的企业他没有传统可言，比如说IT，IT没有传统。所以他天天在变，变来变去，不能说变就没有代价，变有变的代价，比11个人去掉一个人的代价大得多。所以现在说IT往何处去，还不清楚的情况下只有变，因为不变，绝对是死路一条，变可能有活路，这个时候他必须得变。但是这种变，带有相当的盲目性的。我觉得，最主要在你如何把握住，哪些要保持不变的，哪些要保持变的。要考虑心理因素，你觉得一定要变，可能心理因素方面会引起很大的负面影响。但你可能表面上说不变，但实际上在变。基本来讲，我觉得刚才你说的形成三种观点是表述方法不一样。就表述方法，我是同意王总的观点，同意这个张老师的观点，但至于说IT企业，必须得变，因为它不知到底是什么模式，它都不清楚，所以它一定在变化当中。
主持人：我们问问丁总，你对你的发展模式清楚吗？
丁健：我其实很清楚，这么多年，企业本身来讲的话，不同的商业模式，经营模式，无论是国外国内，这种模式已经是相对比较固定的了。但最大的变化，你的产品的变化，你竞争的变化，然后这个技术的本身的变化，因为很多技术是在发生一些革命性的变化。所以这种冲击的话，不仅仅是对IT企业，IT企业变化必须要更快一点。对传统企业来讲，实际上这种冲击的话，也会越来越强。对传统企业这种变化，也是必不可少的。只不过IT企业来说，本身是带动这种变化的一种推动力的话，那么你的变化，从企业来讲，你的变化就要更快。
主持人：那这个变化，对IT企业来说，更多是主动，还是在试错。
丁健：我觉得都要有，因为首先的话，试错本身这是最基本的。如果你发现有了错误，就像人发现你有感冒有发烧。当你经营企业，你发现数字出问题了。首先你要肯定你哪里有错误，不可能说你什么都做对了，然后所有东西都对，而你的数字就是做不出来，这是不可能的，一旦出问题的时候，你一定要首先试错，来进行变化，找到问题所在。那么主动来讲的话，对企业也是非常重要，你如果能够预测到这个市场的变化，预测这个技术的变化，那么能够比人提前发生变化。而且现在，很多在是竞争中，你跟别人要有区别，你的竞争力要跟别人有区别，才能够真正地具有更强的竞争力，在这种情况，你更要寻求变化，才能够达到跟别人的区分。
主持人：我们再回到刚才这个炮兵的例子当中来，这个将军，没有发现炮兵班的编制实际上多出了一个人。这里面，如果给将军找理由的话，他是有情可原的，也许他在关注重大的战略，也许他在关注整军的建制，他没有更多的时间或者精力去关注这种特别细微的事情。那对于两位老总来说，你们有更多的时间和精力来观察这种企业当中细微的变化吗？
王石：我觉得什么事情都是很细微的开始。如果说他应该变，没有发现，他有失误。就是他的建制改变，他的设备的武器的更新，往往很多都是从很细微的事情来发生的，如果他没关注到情有可原，但是他的参谋班子，没道理观察不到，如果他的参谋班子没观察到，也没有告他，也没给他建议。
主持人：参谋班子被开除。
王石：不是参谋班子被开除，整个军队会就有问题的。所以我还是认为，这个教授发现了一个士兵站在那里多余。我觉得不是将军没有发现，你不知道指是什么哪个军队，你要指是安哥拉游击队是一回事，你要指的是一个比较成熟的像美军、英军、中国人民解放军。我相信，那是不可能不被发现的，他存在那儿一定有他的道理。
王佳芬：我觉得每个层面的关注应该是不一样的。我觉得一个企业里面，或者在一个军队里面，应该主要的领导他就关注企业发展战略那个层面，然后他会授权给每一层管理班子，去关注他所关注的事情，但是所有的关注事情，是为他这个战略服务的，是为了他的目标服务的。如果说他管理那些很细节的事情，那么他下面那么多人干什么，他的参谋班子，他的连长排长干什么，我觉得这可以分层面进行管理，然后每个层面，去关注他自己应该关注事情。
主持人：但是当每个不同的层面的人，去关注自己应该关注的问题的时候，我们仍然不能忘记组织的变革，是一个整体性的行为。
王佳芬：所以战略很重要。
主持人：这个时候，战略和细小事情之间，可能会存在一个机会成本的问题，对于高级的领导者或者企业家们来说，这么多的小事摆在他面前的时候，他是不是觉得每一件事情，都应该被重视，被分析，还是自己有一个基本的评判标准，有些事情我就不管了，有些事情一旦我发现就要深究它。你们两位实际操作过程中，有没有这样的感触。
王石：应该是这样的，就你这个例子来讲，从经济学家角度来讲比较简单，因为你说他人员的多少也好，他肯定有开支的，有后勤供应，有个系统，他军队和军队之间有个比较。这样所以他经济上来讲，他是合理的，他是有效的，所以我觉得11个人，10个人无关紧要的，他一个战略的指挥官，他更多考虑是这样，你这个后勤的保证，你的效率是如何的？很少观察到11个10个人，但是我觉得你举的例子主要要说明什么问题，大家已经习以为常的一种东西，应该变革的，反而忽略了，我知道你今天晚上想说的是这样一个主题。这个可能就是要从更长远来看，可能从机会成本来讲，从战术上来看，这样是划算的，但你忽略了长期的变革，或者你知道了，就不愿去变革，你不愿意，刚才你说心理的承受压力，风险你不愿意去承担。可能这个从长远的发展来讲，你会错失机会。所以如何在一个变革当中既要看它现在，也要看它将来，既要看它现在的利益、现在的损失，也从长远来看，这是非常非常重要的。当然也可能就像刚才你举那个寓言青蛙的故事，再加上他麻痹了，他可能没意识到。当然可能对现在的企业这个问题更显得有现实意义，往往由于处于竞争才保持这种状态。当然竞争是指的这个市场指的这个对手。我的体会来讲，更多还是自身，实际上由于我们现在改革当中提供的机会的是太多了。你往往最后出的问题，不是因为你的竞争对手给你的压力，你自己的满足或者其实你还没有做得大，但你养成大企业的毛病。就慢慢出现没被竞争对手给打垮，而被自己打垮。
主持人：王先生的表现，让我们充分了解了什么叫大智若愚，明明已经理解了这个故事的含义，还愿意为了维持自己的立场，在纯军事范围内讨论这个问题。
王佳芬：我觉得从企业的角度来看问题，我是会这么看的，就是说如果有些问题，为什么会发生，发生这些问题的背后是什么？比如说编制的问题，为什么会多人？他为什么不发现这个问题？那么我们会从现象，去看背后的问题，是不是他们对公司的战略很理解了？他们自己该干什么？为什么他们该做的没有做？那么会从背后，从我的角度去找到我应该做的事。
主持人：光明有没有发生这样的案例？由于一个小事实没有被重视引发人们对运行机制、管理体制的思考，由您带领大家一起讨论。
王佳芬：也会有，我觉得我们公司作为一个完整的国有企业在十年的改革过程当中走向市场化的道路上，不间断在进行这样一种变革。就是说，很多这样传统的企业里面，有很多传统的思维方式和思维的模式。那么走向市场经济以后，我们完全要从消费者的利益来出发，去满足消费者的需求。而我们往往是从我们自己生产的角度出发去做。在这个过程当中，我觉得我们在不断的变革，也在不断的发生问题，从我们所看到的现象，去解决背后的问题。
主持人：这些问题呢，有的时候是从整个机制和制度上去转变，有哪些小事情触动了您。
王佳芬：你让我想一想，我等一会儿再回答你。
主持人：回忆起自己变革的历史，可能有一段时间需要。
张维迎：你可能烧不死这个青蛙，这个青蛙是活的，因为他自己有一个自主的适应性。如果你这个温度变化太快，他也能活；温度变化特别慢，他也能活；中间这个地带他可能活不了，每一种生物都有他自主适应性，就像我们人一样，只要是温度涨得不是很快，我们以后可能是耐80度，90度都是可能。
主持人：张院长的这一番话，让我们又一次拓展了思维空间。我们应该感谢一下张院长。
王石：就是如果再慢一点再慢一点，他煮熟了他还是活的。将来我们给青蛙的工作，就直接吃就行了。
主持人：您还是愿意就事论事。常规性的问题，可能在企业里面，是我们企业家每天会经常思考的问题，比如说常规和变化，可能是两者有机结合的。有些东西，看起来是常规，中间又包含着变化的因素，有些东西看起来是变化的目标，实际上还是用常规的办法来解决。那两位企业家在解决具体的问题的时候，会不会也有这种感触。
王佳芬：我也想举两个例子，第一个就是说，我们在当时那个上海，我们有很多乳品厂，然后就是说，乳品厂他生产很多的产品，他供应周围的居民。周围的居民，也只能喝这个乳品厂的牛奶，或者各式各样的品种。后来市场改革开放以后，那边居民希望喝这边厂的牛奶了，我觉得当市场发生需求的时候，我们就必须改变我们的供应范围。那么一旦改变供应范围以后，就马上带来整个工厂的产业结构的重组，就是说既然我们可以打破那个整个区域的范围，那我就把所有生产的布局调整，这个厂专门做牛奶，这个厂专门做酸奶，那就带来整个工厂的产业的布局调整。然后再发展，我们就觉得，上海的奶源的分布也有问题。所以我们到黑龙江、内蒙古去，在全国的资源区开始做中国的乳品业了。做完以后发现我们的牛奶很不错的，那我们就开始到全国去发展牛奶。我觉得我们每一步根据消费者的需求，我们也在不断改变偶然常规的想法。而每一步的改革，带来我们一连串的改革。当我们打破区域布局的时候，又带来什么别的变革，所以我想我们整个公司就是这样，按照发展一步一步在变革。第二个例子就是，我是想说，我们大概在99年以后，引进了很多职业经理人，因为我们以前是老企业，他们都说自己是老光明。后来引进了很多职业经理人，结果有一次我们做培训的时候，我就发现很多老的员工很强烈的说，这些老总不喜欢我们老光明了，他喜欢职业经理人。我就听他们谈了一些话以后，就突然想起了一个很重要的问题：我们需要共同塑造企业的文化。就是说我们这么大的团队，我想将来一定会有来自各个不同的文化背景、全国不同的地方的人才。那么共同点是什么，我们就很强烈地觉得，我们是这样有40年历史的公司，他必须提炼自己的文化，找到我们共同的价值观，所以后来我就专门请到了中国管理学院给我们专门做了一个培训。通过我们几百个人的努力以后，把我们的公司的文化提炼出来。我们的使命是什么，我们的远景目标是什么，我们公司的价值观是什么。我们几百个人一起培训以后就把公司的文化做出来。以后对任何人都传播我们的文化，大家不管什么样的人，老光明、新光明，大家服从这样一个目标、这样一个使命，建立共同的价值观。
主持人：刚才我们谈到了两个，实际上是两个具体的内容。一个是一种小事，实际上通过一系列的复杂的变化，可以导致一些大事情发生，那么企业文化的作用可能是在于让小事永远成为小事，不会导致巨大的恶劣的结果。说到问题，可能不同的企业家面对问题的态度也不一样。两位都是全国性的公司领导，都会有各自分布在各地的分公司或者子公司。有一个企业家告诉我说：我去子公司，或者分公司考察的时候，我最怕听到一句话，就是我下面公司老总告诉我：“我这个公司没问题”。如果他这么告诉我的话，我就会觉得，这个公司一定有问题，只是他没有发现。我不知道两位在检查下面工作的时候，想听到是我的公司有问题，还是我这公司没问题，王总你放心。
王石：我觉得那是个表达方式的问题。有的人他没问题，他说没问题。但有的人，他有问题，他也说没问题，那是表达方式的问题。我下去到分公司检查工作，非常非常简单，可以简单到谁都可以扮演这个角色，我到公司也不用问你有没有问题，也不用察言观色。就像我刚才从到机场到这儿来，我问这个编导，我说有没有洗手间，我就去洗手间了。一般到分公司呢，你只要去洗手间你就明白一切。只要洗手间非常干净，没有异味，而且除此之外，你还很舒服，还有那个氛围，这就是我的标准。
主持人：就是考察洗手间的氛围。
张维迎：如果你下面的分公司，知道王总来了以后，主要看洗手间。
王石：我的话还没有完，就是你刚才问，如果下面有个经理说了一句话，你有什么感觉。我说不用问这句话，我的习惯来讲，就是上洗手间，这是最低要求。当然你不是说你到那儿就是去洗手间的。我的习惯就是在细微之处来观察，实际上我刚才举的例子也是这样。再一个你去工地看，比如可能你的样板房盖的目前非常好，你的工地施工看着非常好，但你会发现，这个施工队的公司，他的宿舍比较凌乱，这绝对有问题。他是一个整体的，刚才我说厕所的道理是一样，他施工工地非常凌乱，他内部一定有哪个环节容易出差错。第二个我来工地，不能看你工地进展到什么程度，不是看你样板房装的怎么样，我看你施工公司，你的临时居住的工人的食堂、厕所情况怎么样，这是我看的第二个，我还看第三个，第四个，第五个，仅仅是看厕所，仅仅是看工地，当然是不够的。但是我的看法，一定是从小处着手，从非常细微别人不注意到的地方去看。
主持人：他那个是防不胜防。王女士你在去下面视察的时候，愿意听到下面的人跟你汇报我有问题还是没问题。
王佳芬：我很同意王石刚才的说法，就是每个人对问题的表达方式是不一样，我的方式是什么样？我们公司有EIP，我天天知道他们做的怎么样，从素质上我知道每个地方运转的怎么样。一般我会到两个地方去，一个是我们公司重点发展的地方，因为我觉得那个地方，我要去组织他们，要鼓动他们去好好干，规划我们的未来。这边我会去，我主动跟他们一起去讨论。第二个，我从报表当中，我发现那边有问题，或者跟我们的预算相比，它的差距比较大，或者我发现，营销款等有问题，我们会带着部门主管一起去跟他们当地去商量。我觉得最重要是团队的战斗力，我觉得他们的状态很重要，所以我常常会去起一个鼓劲的作用，帮他们一起去分析困难。一般好的地方，我就不去了。因为他们都把问题都解决好了，我是从报表当中来看问题的。
张维迎：这个讲法很重要一个问题，你所有下属，他经常会揣摩你最关心什么问题，作为一个领导人，他去下面看的时候，他绝对不会去重复看一个东西，领导的规则，一定不能完全让他猜透，猜透以后，你的管理肯定不会有效的。
主持人：来我们再来问一下张院长。问您，我们一直在谈这个组织的变革，企业的变化，以及可能引起重大变化的一些细小的事情怎么去发现。但是我们也会经常面临自己的思维方式，心智模式等这种无意识的障碍，您觉得这种情况普遍吗。
张维迎：很普遍，就是说，因为我们在预测未来总是根据过去看，我们从经验当中去看，所以时间长了以后，经验就累积成传统，我们看问题，就是这样，就像股市，买股票应该看未来，未来看不见，我就看过去，过去是什么，就是市盈率，那么就是因为过去本身包含未来的信息。但是如果这个环节变化太大的话，你就犯错误，未来的信息，过去只包含那么一点点，那么用这一点点小的信息来判断未来，就会犯大错误，所以我就说这个环境变化越激烈的时候，领导人考虑问题，越要对过去的经验打折扣，所以这一点非常重要。
王石：团队的力量很重要，实际上就是反映我们的一种状态，你作为第一把手，用你的团队，用你的参谋，你赋予他们权力，来让他们创新这是非常重要的。所以我刚才讲，他们搞的好，我也不会去，他们搞不好才去，实际上我讲这是我现在的工作状态。你更多是你建立一个制度，而且这个制度一定是创新，一定是不断更新的。作为第一把手，我觉得中国现在你不要证明你比别人强，而是你要真正的证明你不比别人强，你听你部下说的时候，你一定要学会说这句话，心甘情愿地说：我不懂，你是专家，我听你的。
主持人：但是我还不能完全接受王先生的说法，因为实际上参谋班子仍然起到是一个辅助性的作用，所以我们经常会听到，要搞好一个企业，需要一个团队，搞坏一个企业只要一个人就行了，所以企业家最后的心智模式的状态，仍然会起到一个关键的不可替代的作用。这个问题我们想请教一下张院长。
张维迎：你是说，搞坏一个企业，有一个人就行了，搞好企业需要一个团队，但是如果一个企业，有一个人就可以把他搞坏的话，那这个企业也有问题，肯定不是一个正常的企业。
主持人：我刚才问王女士一个问题，就是您有没有发现，在内部企业推行一些变动，经常会遇到来自传统机制的一些阻碍。
王佳芬：当时我觉得上面、下面都给我很大的压力。那时候就觉得没有那么大的改变行不行，我们不是挺好的吗？我们已经做得那么大了，每一次都成功，做那么大的调整，我们又没有人，又没有经验，如果这样做的话，我们每个人都要换位子，我觉得我们内部也有很多很多的问题。同时，领导那边也很担心。他们说王总啊，你创新我同意，一天到晚创新也不对的。他说你这边ERP还没做好，那边又要改革了。如果改革带来了不良后果你怎么办？谁负责？但是其实我心里面很知道，每个人都希望公司成功。但是我觉得不变革的话，可能我们不会提高得更大。因为我自己非常非常强烈地感受到生产力的呼唤，而以我们原来的组织结构去适应那么大的飞速的发展，我觉得肯定不适应。
主持人：这种变化实际上能够给企业带来效益的增长，但实际上很多人，要么就是不愿意做出变化，要么就是在变化的时候，不经意地回到了从前的老路上。实际上可能我觉得障碍不仅来自经验，有的时候可能来自我们在林林总总的管理和经济类的图书当中得到的一些标准化的一个纲性的、制度性的知识。我们来看一下，大屏幕上列出的这几条。
我们经常可以看到或者听到这些常规性的概念和理念：
我们请现场和四位嘉宾，分析一下这几句话，其中会有哪些问题出现？我们每位嘉宾选择一句。
王石：我说第一个：“分散风险就是把鸡蛋放在不同的篮子里”。这种说法在某种条件下是对的，但是就中国的现状来讲，我觉得这可能使问题更大。是实际上按中国的现状来讲，因为企业的规模不是很大，抗抵风险能力不是很强，往往市场变化的时候，就是放在不同篮子里，篮子都出问题，篮子里鸡蛋都是臭的。如果市场不好，那么“分散风险就是把鸡蛋放在不同篮子里”，这个说法显然带有相对的局限性。
王佳芬：我来说第二句吧，“管理就是管人，管理是让别人去完成工作的目标”。这句话我觉得是说得不全面，让别人来完成公司的任务，我觉得这是在管理上通过授权，让别人非常积极地来跟我们一起去完成一个目标，他需要制度化也需要规范化，但是它要需要每个人从心里面觉得这样做是应该的。所以我觉得目标更重要。
丁健：我来说第四句话吧，我觉得这个也是一个误导吧。
主持人：就是在管理界和企业界常说的，我们小的时候老师会告诉我们，“不想当将军的士兵不是好士兵”。
丁健：我觉得这个如果是从宏观的、从一个志向的角度上来讲应该是对的。但是从一个管理的角度上来讲，应该是说它是有很大的差别，就是从一个员工的本身的角度来讲，每个人个人的特点、他的背景、他的喜好、他对自己的生活方式的选择等等，都决定了他们的工作。我觉得在这个角度来讲，应该是说多站在人的角度去考虑问题，而不是说单纯地从志向的角度去讲。
张维迎：其实我本来说第四个问题，所以我把话筒交给他，因为第一个人说完了，第二个人说完了，应该说第三个，结果他说的是第四个。
主持人：这也是一种思维惯性。
张维迎：我把第四个稍微补充一点，其实在任何一个组织里面，就分工不能去定每个人的位置，要求的素质不一样。另外大家可以反过来讲，如果过去在古代，如果是那些大臣们，士大夫阶层说不想当皇帝的就不是好官僚，那这个国家就乱套了，这个士大夫阶层从来没有当皇帝的心，没有这个欲望。你领导的工作方式和员工的工作方式完全不一样。好比说领导他可能更需要的是一种适应现实这种变化的素质，员工更多是要守规矩。如果每一个领导都是按照员工那样，都规规矩矩，那么这个企业没有前途。
王石：我觉得现在中国实际上面临着从第一代企业家向第二代企业家过渡。实际上在80年代、90年代初很习惯的一些做法，现在都不适应了。这个市场不断地完善，不断地规范化，显然第一代企业家呢，肯学习是一回事，你认识到你的问题是一回事，你说你如何来改动，再重新做人是另外一回事。那你无非面临两个选择，一个就是你彻底退出这个舞台。第二来讲，你有限地发挥你的作用，但是你把这个舞台交给别人来做，实际上万科现在就是这个状况，很多企业是这样，不过你是主动、被动去做。我非常同意维迎这个说法的。他已经形成一种思维定式，因为在80年代就是要靠你敢想、你敢闯，但现在来讲，更多是讲管理，而管理方面很多是非常枯燥的，不是你想的天天变化，天天很有趣，天天面对，不是的，它就是一步一个脚印。我是闯惯了，我是接受挑战惯了，没有挑战我就感到无精打采的，所以我才选择登雪山。
张维迎：这个我再补充一点，为什么有一些人适合管理岗位，而一个企业家式的人物却不适合在一个管理岗位上。就是因为他老在不断地变，因为他组织的稳定性没有办法保存。那么同样也就是为什么适合做一个经理的人，他不适合担任一个最高的领导。所以还是刚才讲的，企业要做好是各种各样的人都得需要，在不同的岗位上需要不同素质的人。你把中国最好的企业家，王总啊、柳传志啊，然后给你放在一块，这个企业一塌糊涂，我敢保证。
主持人：我们今天来到这个现场的三位企业界的嘉宾当中呢，两位是董事长，但是丁先生是CEO，您对刚才张院长的那番话做何感想？
丁健：我觉得讲得非常有道理，其实对一个公司来讲，在某一个阶段成功了，在对它后面来讲，并不意味着它后面要成功。因为你成功的结果往往是导致了这个企业到达了你不能再继续往前走这个程度。你可以去学，但是学要付出代价，学要付出时间。所以很多时候我觉得，其实如果任何企业有可能的话，当他走到一个阶段的时候，应该要考虑包括CEO本人，应该要主动地去做这种更换，让这个企业能够有最合适的人去往前领，去往前带。他可以去学习，也可以去歇一段时间再去接第四棒、第五棒都可以。
主持人：我们今天一直在讨论如何面对变化和克服变化可能带来的一些具体的思维障碍和组织障碍的问题。我记得这个英特尔的总裁曾经说过一句话，在一个变化的时代里，可能唯一不变的就是变化。那你这个企业如何跟得上时代的步伐呢，就是一个不断地学习的过程。你要想成为最终的胜利者，必须让你学习的速度或者改变的速度，能够超过或至少等于你周围的环境，也就是这个时代的变化的速度，否则的话，这个企业终究会被时代淘汰。我们下期的节目当中，会继续跟大家讨论，一个学习性的组织，如何做更科学、更规范、更有效的决策问题，欢迎大家收看我们下一期节目，再见。
|
