WTO——与国际化人才（上）
主持人：
这里是北京大学光华管理学院，北大光华新年论坛的一个分会场，我们都知道，中国在正式加入了世界贸易组织之后，中国国际化的人才成为急缺的人才资源。很多企业都在寻找这样的人，很多人才也在急于把自己培养成一个国际化模型的人才，所以今天中国入世之后的国际化人才的问题，将是我们讨论的焦点，我先给大家介绍一下我们场上的几位嘉宾，其中三位嘉宾的经历都非常特别。他们每个人都是在国外读了一个MBA的学位之后，回国在各个行业担任经理职务的。坐在我身边这位是安泰科技股份有限公司总裁才让先生，欢迎才先生。才先生身边的这位是北京新奥特集团总裁田千里先生，欢迎田先生。田先生身边的这位是BP集团公司中国地区顾问易铭先生，欢迎易铭先生。最后一位是北京大学光华管理学院MBA职业服务中心主任，王亚菲教授，欢迎王老师。
主持人：由于这个话题非常地吸引人，所以今天除了坐在我们场上的几位嘉宾之外，还有很多企业家也来到了我们讨论的现场。那么企业家的人数比较多，我给大家介绍其中的几位，一位是彩虹集团公司总经理马金泉先生，欢迎马先生。北京首创集团总裁刘晓光先生，欢迎刘先生。原麦肯锡公司高级咨询员李维先生，欢迎李先生。美欧亚国际商务咨询公司董事长王辉耀先生，欢迎王先生。汉高中国投资有限公司人力资源总监张国维先生，欢迎张先生。实际上国际化人才这个话题是在中国加入世贸组织之后，一下子成为我们关注的一个焦点了。我们让王老师给我们介绍一下，在这样一个新的形势之下，企业或者说市场对人才的需求会发生哪些变化，您觉得？
王亚菲：其实原来学生毕业要有分配，或者有派遣等等这样的说法。现在随着大环境的变化，它就有了从市场需求出发的变化了，这是一个很大的不同，因为环境的变化，学生需求的不同，市场需求的不同，学生的质量，学生的素质，学生的要求也有所不同了。刚才强调了一个就是说我们在座的几个人背景不一样，有共同点都是国外回来的MBA，那么还有一个共同点就是说再过两年，大家还会说，这是国企，这是私企这是外企这是跨国公司吗，可能那时候，可能就是只有好企业，坏企业，能存活下去的企业和不能存活下去的企业（之分），大家都在市场环境里了，这是一个特点。 还有一个就是说，原来可能好多同学包括我们自身可能是国企出身，后来辞职了。我在想以后还有没有“辞职”这一说，就是说我是下海了，你没下海。说不定以后我们都在海里。那么我们的环境、条件是一样的了，甚至说都在海里，都脱了衣服，大家都没有依靠。自己靠本事游了，是这样的一个市场环境。我想这是很大的一个挑战。对我们的观念，对我们做事是一个挑战。
易铭：另外一个，我想再补充一点，其实在座的，大家都是MBA，虽然我们这几个人都是在海外有过读MBA的经验，但是我们个人觉得今天讨论的这个议题呢，既然是国际化，其实国际化跟出不出国，受没受过国外的教育没有直接联系，我相信有联系，但是并没有一些直接联系。我举一个例子，前两天，我跟李维先生在探讨这个问题的时候，我们有一个共识，就是说，既然中国加入了WTO，加入了大家制定的这么一个规范，是不是可以在国内也能够引入国际化的概念。比如说大家坐电梯的时候，是不是都可以主动地站在右边，把左边留出来，《北京青年报》上，还有包括很多报纸也在做这些文章，就是说，能不能以一种国际化的方式或者说以一种国际化的礼貌行为来约束我们自己。
主持人：田先生您一直在点头。
田千里：国际化的标准，是不是说西方人的标准就作为一个国际化人才的一个标准。因为咱们在讨论这个问题的时候，很多时候会往这边去靠，西方人这样做，中国人学习这样做，那就比较国际化。
田千里：我倒觉得艺术家们老讲一个道理，就是说越是民族的就越是国际的，那么咱们管理方面是不是也能够有很多中国的特点特色，也能显示出国际化的一面。我考虑可能最终的标准还应该是生产力标准。这个国际化的人才应该是按照企业发展规律，按照事物发展规律来做事情的这样的人，同时在整个世界舞台上相互之间交流有一个共同的平台基础，包括语言行为方式甚至着装等等都有一个共同的平台，这样的人才，是不是就认为是更国际化的一个水准。
才让：这个我倒是这么认为，国际化的人才。现在我不相信我们今天在座的这么多嘉宾，这么多同学和老师，能够马上给出一个谁是国际化人才，或者谁不是的统一的标准。它在不同的背景，不同的环境，不同的要求之下，它有不同的定义。你比如我个人认为，就是在中国，现在有一个大的背景，国际化人才的背景，它已经界定了，就是中国已经加入了WTO，这是社会在发展，历史在前进，这是不可逆转的。那么在这种情况之下，每一个企业，每一个行业，它的要求就有所不同了，你要把国内市场当做国际市场，国际市场当做一体化的市场，那你的人力资源的结构就必须能够处理这些国际事物，接受国际的规则。遵循国际一致认同的这种价值规律。而且能够让你的企业在这种国际化的背景里面生存的人力资源的结构和搭配就是国际化的人才结构。 你很难定义的是你是国际化的人才吗，我不知道我是不是，但是我经常在做国际化的事务。
主持人：所以这是因企业而异的一个标准。
才让：但是大的背景，它是有要求的，大的发展方向它是要能看得到趋势的。
主持人：有一个很有意思的问题，我想问咱们现场的三位老总。当你们面试自己新来的一些员工时候。如果这个人有像各位一样的国际教育背景的MBA,另外一个是我们北大光华自己培养的MBA，你们从第一感觉上更倾向于认为谁是国际化的人才。易先生。
易铭：正像刚才才总说的很难界定国际化的人才到底是一个什么样的标准。但是我想举个例子就是说，如果拿中国加入WTO这件事情来说。实际上，国际化不国际化是要看它对游戏规则适应不适应。就是说我们是一些打手球的人，忽然间，游戏规则改了，让大家踢足球，那么你用手球的办法把球放进门里的话，别人就要制裁你。你怎么能够学习别人一样用脚来踢球，这里面又有很多裁判在限制你，那么是不是国际化人才，其实就是说你适不适应这个规则，这个规则里面有一些内涵，有一些因素在里面。我个人觉得，用一些硬性的指标考察人的时候，应该是没有大的区别，比如说我在海外学的MBA，大家在座的很多人是在国内学的MBA，大家可能都知道什么是市场营销，什么是经营运作战略，这些都是硬性的指标，教育应该都是一样。但是有一些软性的指标，这些软性的指标，有的时候它的界定方法是不一样的，比如说，如果我想招一个做PR，就是做公共关系的经理，田千里想招一个sales manager营销的销售经理，或者说才总他想招一个总经理助理，我想我们对国际化的界定是不一样的。但是有一点，这个硬指标和软指标之间怎么来界定。我觉得硬指标界定很容易，但是软指标就不容易了。
主持人：才先生，您觉得软指标界定容易吗？
才让：软指标有的时候靠感觉，靠悟性。
主持人:好!田先生
田千里：因为我有时候也在北大代一些课。所以北大的一些学生也老问我，说田总，你们公司要是招人是喜欢海外回来的MBA,还是我们北大的MBA，当时我也很难回答，我们现在的做法基本上是这样的想法。我们是按照一个职业化的经理人的要求来界定一个人是不是我们所需要的，我们最近也在招聘，中间也有国内的MBA，也有加拿大回来的MBA，也有澳大利亚回来的MBA。最后结果我们还是招了一个国内的MBA，因为我们感觉就是我们不是以他的学历背景作为条件。而是以一个职业经理人所应该具备的这些特征来确定这个人是不是适合我们民营企业。另外从民营企业的角度来说，我们还可能会更倾向于北大培养的MBA。
王亚菲：但是实际上，我们在向企业推荐学生的时候，我觉得不同企业,可能企业家或者公司对学生界定的一些原则是不一样的。所以有些企业对我们学生的期望过高，或者是对我们的学生期望过低，比如说打杂的事让他干，端茶倒水的事让她干,或者期望他一来就是CEO.这分一个等级的也有。所以我觉得这中间企业要有一个认识，我认为从公司来说，有用人风险，就是说，也有用人成本。你经过数轮面试，你觉得他已经够格了。但是用了他以后，发现不一定合格，我最近看《杰克.韦尔奇传》，他也用错过人。他觉得这个人整洁、能力都非常好，他说服了很多高层。才把这个人弄回来了，他用完了以后，不长时间就发现用错了，而且他非常不好意思再去说服别人让他走。这就是一个用人成本。
我说我们北大光华管理学院毕业的“国产”的MBA，我们能不能保证说百分之百都能达到你这个企业的标准呢，你是什么标准呢，所以我觉得这个用人风险和用人成本，企业确实要承受。
主持人： 我们现场还有一位刘晓光先生，我知道北京首创集团现在正处在求贤若渴的状态。
刘晓光：我们现在发现挖人是最有效的措施，特别是挖国际化的人才。
主持人：你把这个风险和成本都摊给别的企业了。
刘：对。用最小的成本去夺得最大的人才，因为我一直是这种观点，实际上买一个企业，我就买了一个人，或者买了6％的（人才），其他都是绿叶，那么怎么能够得到这个人？无非就是一种，直接地面试招聘，一种是我直接去挖，一种我拿钱买了，当然拿钱买是有代价的。另外刚才嘉宾们讨论的问题就是，如果是一个“洋MBA”，和一个“土MBA”，怎么个想法？我觉得从一般的理解是这样的，你是美国哈佛（的MBA），他是清华的（MBA），那我的第一个反应肯定是（用）哈佛（的MBA）。
主持人：你的第二个反应呢？
刘晓光：第二个反应，那就是清华的（MBA）了。那么这是第一个问题，第二个来讲你比如说，北大的MBA和美国哈佛的(MBA)比，或是和沃尔顿商学院的MBA比，或是和沃尔威克商学院的MBA比。我的反应可能我更倾向于是国际化的人才。因为第一毕竟他们在中国生长了很长一段时间。第二在国外生长了一段时间。接受教育的实用程度可能更加实用。当然他们的弱点是什么呢？对中国的人际关系，人力资源渠道他们可能弱一点，但是我相信适应一段时间以后，他们可能还会很强。
但是也遇到了一个难题，他的价码很高。一来了以后，要求税后（收入）30万，要一套房，我到底知道你能不能干呢，这又给我出了一个难题，那肯定我要想办法来观察他来了解他，不然，我也不会下这个赌注的。
主持人：刘先生身边的这位戴麟先生可以站起来让我们的观众朋友看一下。这是一个看上去有点儿像国际化人才的这么一个人。
戴麟：哪里哪里，我就是想补充一句话，关于如何在选择人才时甄别软性指标，如何甄别软性能力行不行。我想不管怎么样永远不可能做到完全科学。我想作为一个老板，你就总想做伯乐找到千里马。我觉得你希望处于这种理想的状态，但不可能完全有一个科学标准来证明你是不是做到了。就是想补充这一句。
主持人：戴先生是汉学博士，可能他对中文的理解，比我们在座的很多人都要高出一筹，我想请问一下戴先生，你在学汉语并且逐步了解和喜爱中国文化的时候，有没有遇到这种跨文化沟通的障碍呢，让您在价值观上产生了一种困惑。
戴麟：谈不上困惑，应该说是挑战吧。就是一直不断的一个挑战。我自从开始学汉语到现在已经过去20多年，我一直处于一种跨文化领域（的状态）。我觉得返回到国际化人才的问题，我比较同意刘总的意见，就是说国际化人才的标准也确实（应包含）尽可能在不同国家住过一段时间这么一个局面。我们是一个法国公司，我经常跟法国同事打交道。有的法国同事基本上没有出差过，很少到国外公司去住过。那么他们可不是国际化人才，虽然他们是外国人，但是跟国际化人才（标准）相差非常远。所以我觉得是不是在其它国家住过一段时间，看过并且体会过国际化的环境，这是国际化人才的一个很重要的因素。
主持人：谢谢戴麟。
易铭：我想接着刚才戴麟先生说的这个概念，包括才总讲的，我想给大家举一个例子。就是说，让大家充分理解一下国际化人才到底离我们有多近，我曾经参加过一个谈判。谈判的一方是一个英国的律师，对中国的文化不是太熟悉，但是，他代表合资的一方英方来谈合同，合同的数额很大。另一方是一个中国的律师，非常资深的律师，他不太会讲英语。双方意见发生了摩擦，这个摩擦的内容是什么呢，英国的律师说，为了谈合资合同，我首先要谈的一个合资条款，是先要谈谈仲裁。那么中国的律师是这样说的，在谈任何问题之前，我希望了解你的资金结构，你想投多少钱。那么我才能考虑这个合资企业咱们谈判的基准点在哪里，我让不让步，还是说怎么样，这两个人争执不下很长时间。其实从客观的角度来分析，两个人都有道理，因为他们两个人争执了很长时间。中国律师说了这么一句话，说：你来跟我谈结婚，但是在谈结婚之前你跟我谈咱们如何离婚，这个是我接受不了的。那么，英国的律师这么说，我来跟你谈结婚是没错，但是我连离婚都不能公平合理地离婚，那我为什么结这个婚。其实客观地分析这两个人，他们出发点都是对的。而且出发点都是好的，希望做一个双赢的合资企业，但是如果两个人我指的是双方的国际化问题，国际化不单说中国人要学习国外，也要外国人学习中国，就像刚才戴麟先生说的一样，双方都学习，这才叫国际化。
主持人：就这个问题我们请教一下王辉耀先生。
王辉耀：我觉得很重要的一点就是国际化人才是一个流动性的概念，不是说固定在一个地方。刚才讲的，从法国到中国来也好，还是中国去美国也好就是人才是流动的，那么我很高兴地看到今天的中国已经成为了一个流动性非常强的国家。比如说今年（2001年）出国旅游的人数就超过了1000万，所以国际化不一定是一个非要出国留学的概念，实际上是了解国外，关心国外的文化，跟国外公司相处，跟国外的同事打交道这些都是国际化的具体的表现。
主持人：王先生身边的这位李雷先生是美国陶氏益农中国公司的总经理。
李雷：在过去的一些年我们经常有一个词叫know how ，就是说我知道怎么样去做这个事情，现在更多跨国公司更强调，你还要知道know why，为什么你要去做这样的事情，为什么你要去用这种方式而不是用另外一种方式。那么对于像我们这样的跨国公司，还有其它一些跨国公司，我相信有同样的一些考核标准，就是说对于经理，在这样几个方面，是不是具备这样一些能力，也就是说他是不是一个国际化的人才，对于这样一个课题很多的跨国公司都有一些比较现成的一些考核的方式和培训的方式，那么对于北大的同学来讲，如果想把自己培养成国际化的人才，我相信还是可以有章可循的。
主持人：李雷身边的这位李唯先生是麦肯锡公司的高级顾问。
李唯：实际上你到国外看的时候，国外的很多著名的企业，从外面看轰轰烈烈的，非常光彩的，但是当你实际上深入进去了解的时候，问题也是一大堆，甚至在很大程度上，好像跟国企也差不多，你越是了解多了以后，越觉得跟国企也差不多，其实它也有很多的缺点，所以说我认为真正最实用的人才，他确实是能够两方面都了解，就包括两方面的语言都会讲，这个语言不光是这种真正语言学上的语言，而是对双方的思想习惯都非常熟悉的人。
特别是在中国这块国土之上，一个真正优秀的国际化人才，应该是这样的人才，两方面都了解，但是很重要的一个就是，对你这个企业要有一种忠诚度，也不是让你一辈子都呆在这个企业，但是你至少应该是比较理想的状态，今后三五年，我就在这里全身心地投入到这个企业里，利用我对这两方面的了解，然后充分发挥我的知识才能，这是最理想的人才。
主持人：好，谢谢李先生。不过，李先生给我们提出了另外一个问题，我还想请教场上的四位嘉宾，当很多跨国企业，把资本投入到中国，开设它的分公司、子公司、合资公司的时候，它在寻找本地化的人才。而我们中国的企业在面临这样的一种新形势下的时候，更多地提到的是国际化的人才，我不知道这是不是一种需求上的矛盾，是我们意识出了问题，还是实际上我们忽略了本地化人才的重要性。
易铭：其实这两个一点也不矛盾，为什么呢？拿我自己作一个例子，我觉得我在一个跨国公司工作，大家都是受MBA教育的，那么MBA教育的一个核心我个人认为就是说你如何管理价值，价值最大化的问题，那么我的价值在哪里我作为一个中国人，受过一定国外的教育，我的价值对于跨国公司来说，我懂中国，反过来一个国企寻求一个MBA，他的价值对于国企来说，他作为一个MBA教他来怎么来实现价值最大化，这么一个人，使他了解世界，然后把这些MBA给他的这些教育，带给国企。关键是说你怎么来选择,怎么能让自己的价值最大化，如果说我对中国的情况了解很多，市场了解很多，你到外企去发展，因为跨国公司用的是你这一块的能力。反过来，如果你要对国外非常了解，那么国有企业用的是你这方面的能力，其实这两个一点都不矛盾。
WTO与国际化人才（下集）
主持人：谈了很多关于人才的国际化的要求，我们企业怎么看待国际化人才，人才在国际化的过程中，自己应该做哪些调整等等之类话题，但是我想理论总是灰色的，我们不妨做一个现场的模拟大家在实践当中，亲身感受一下，供求双方对国际化人才的理解有什么差异。我们必须作出哪些调整。我想咱们现场有这么多的企业家，有哪一位愿意做现场模拟的需求方，作一个现场模拟的面试，可以举手示意一下，然后我们在这些同学当中找两位到三位自愿到我们现场模拟的过程中扮演面试者角色的同学。好，易先生一个，张先生，非常好。
王亚菲：那就是德国汉高现在招人，张总经理，还有BP公司现在招人。
主持人：现在两家大公司都在招人。有哪位同学愿意跟他们对阵一下，好这一位。还有吗？找一个女同学两位要不要先做一下准备。看来不需要，两位老总要准备吗？
老总：不要准备。
主持人：好我们掌声鼓励两位同学，你要应聘哪一家公司，现在有两家公司？
应聘者：我先介绍一下我自己，我叫苏军，我是北京大学2000届国际MBA，我刚从法国高等商业学校交流回来，我非常想申请BP公司的公关经理职位。
问： 在未来的五到十年你有没有自己的目标？
答：有。
问：请告诉我。
答：好。我未来五年的目标是成为一个营销经理。我讲清楚点。
易铭：我的问题完了，那么是需要现在点评呢，还是需要等一会儿等张先生完了之后。
主持人：我们等张先生完了之后好吗？谢谢这位同学，谢谢。
应聘者：谢谢主持人给我这个机会，谢谢张先生。我先作一下自我介绍好吗？我是北京大学光华管理学院2000届MBA全日制的学员，正如您所知道的，我将在明年6月份毕业，现在我来申请汉高的职位，在此之前，我刚刚结束我的实习工作，我是在和平合营投资管理有限公司上海办事处进行了三个月的实习，为他们做一些关于中国养老市场的市场调研。之前，我在深圳工作。我的工作经验很长，我觉得它给我了很多成功和失败的经历，我又在光华管理学院继续梳理这些经验，同时获得新知，现在我到您这儿应聘，希望开始一个新的职业生涯的起点。
问：首先非常感谢你能够申请加入汉高公司，那么我想第一个问题，我想知道，你想做哪些方面的工作呢？
答：据我所知，汉高是一个巨大的跨国机构。我想申请做市场方面的工作。
问：作为一个领导人或职业经理人。他的领导力主要应该表现在哪几个方面呢？一个企业领导人，他个人得领导力应该怎么样来界定？
答：我想是他对企业的作用和由此而引申的企业对社会的作用，他对企业的作用我想表现在他为企业制定的文化，为企业制定的战略，企业的文化如果像从前一样靠坑蒙拐骗也能在世界上赚钱的话，那这个领导人就会给企业带来一种不良的一个竞争策略。但是现在就像我刚才说的要一个好人来卖一样好的产品给社会，那我想，公平还有诚信，这是一个领导人应该给企业带来的。
问：那么下面的问题就是说，你怎么评价你个人的影响力。
答：这是一个很难的问题。我想我的个人的影响力也要通过我个人的人品来体现，比如说我的诚信，我的学识，和我对事物、事情的态度，就像我来申请读MBA一样，我不断地追求新知，我不断地塑造自己，我想通过这个，我感染我的周围也跟大家一起分享他们身上的优点，这样来传达我的影响力。实际上我在北大也参加很多社会活动。我也是MBA联合会的成员，那我跟同学们一起工作，一起来传达我自己的一些做人做事的理念，我想这就是我传达我影响力的一个途径。
问：我的最后一个问题是，你如何向我们展示出你是汉高公司这个职位的最佳人选？
答： 你能发现我有营销的经验，我在北大也参加很多活动，所以我相信我有沟通能力和领导潜质。我能胜任汉高的工作。
张：现在你也可以问我一个问题。
应聘者：我想问一下，一个欧洲公司和美国公司，在文化上有不同吗？您怎么界定它的市场营销的策略和美资公司的不同？
张：我想我作为人力资源公司的一个总监，可能不能特别专业地去谈论市场营销的问题，但是你提到一个欧洲公司和和美国公司的文化差异，我个人也正好在加入汉高公司之前，也是在一家美国公司工作。就是美国通用汽车公司，所以我也有一些感受。通常可能有的人说，到底美国公司是怎么样的？或者是德国公司作为一个比较典型的欧洲公司，他们的文化有多大的区别？那我说，你的印象是什么呢？他们说肯定是美国公司非常灵活，自由，而德国人很死板，然后所有的事情都是按章办事，我说如果我没有加入汉高之前，我跟你的理解是一样的。我在汉高公司工作了五年以后，我觉得正好是相反，也就是说，通常由于美国人过于崇尚自由，所以他在公司的管理上制度上是非常非常严厉的，要约束大家的这种自由意识。而德国人也许从他民族或者说文化的角度是非常守规守矩的，所以在这个企业里，非常提倡创新和灵活。所以说，在中国我更加地愿意在这样的公司里工作。因为它给予你很大的空间，就让你去发挥，让你去创造，不要怕打破规章制度，不要怕受这些约束，因为公司需要的是创新。这是关于两个企业文化方面，我个人的一个感受。可能不一定非常对。
应聘者：谢谢你，我想结束了，但是我希望您会优先考虑我们北大MBA和我，谢谢。
主持人：非常感谢四位给我们提供的很逼真的也很精采的模拟面试的过程，我想请易先生先给我们解释一下， 您为什么要问这样的问题呢？
易铭：这个问题看他的思维够不够开放，因为中国的发展速度很快，看看他够不够开放，当我问完了他的个人目标的时候，希望他给我回答的问题是说，有了一个个人目标。然后我怎么来实现它，来考察他是否有序有逻辑地来完成这个议题。。。。。。。
首先因为我招聘的这个位置。因为他说在五年前的时候想当一个市场营销的经理。实际上我可以这么说，他的思维还不够开放。思维面还是太窄，到了第五年的时间，你还要做市场营销的经理，到了第十年的时候（你还要做这个职位），虽然这是你个人的目标，我不反对，但是从另一个意义上来讲，我可以很直观说，有可能这个人的思维还不够开放，胆子还不够大，咱们大家经常说，敢想才能敢干，至少我可以说他不太敢想。这个时候是我们MBA都需要的一个素质叫什么呢，就叫把自己的价值最大化，这个是我们要学习的东西，这也是作为一个企业要考察你这个人具备不具备软性的这样一个技能的一个起码的一个地方。谢谢。
主持人：好，谢谢易先生。
主持人：张先生跟这个女同学的对话时间非常长，当然我们也希望这是企业家在录用我们的女同学的时候实际的一种情况，以改变我们的女同学就业的时候面临着不必要的障碍。
张：通常我们在面试一个人，任何一个能力或者方向的时候，我们都会从三个方面去考察他是在哪个阶段，第一个阶段，他从理论上是不是对这件事情有初步概念。这就是为什么我先让她做一个说明，什么是影响力，那么第二个，我可能会让他说一说他自己，那么我们第二个阶段是要分析他他实际的应用能力怎么样，那么第三个阶段，也就是说最困难也是最高级的一个阶段，就是说，他的批判能力怎么样，因为创新是建立在批判的前提下，那么只有你有了非常扎实的理论基础，又有了丰富经验，然后我会回过头来评判这件事情是怎么样的。
张：这个时候我会知道你在这个问题上，你是处在哪个阶段上。那么刚才这个同学呢？，我可以说她处在第二个阶段，那么里面有一个非常典型的回答是在什么呢，就是说，我们老师说了，我们教授说了，对吧，她在干嘛，他在重复一些理论的东西，。。。。。
主持人：好，谢谢张先生。
主持人：我想请问一下这个女同学，就从刚才张先生刚才这一番谈话中，你能不能判断，你刚才影响了张先生吗？
应聘者：我不敢说影响了张先生，但是我想，我给了他一个很容易的判断，让他不必在剥离什么就可以给我所在的阶段作一个清楚的定位，这实际上正是我自己想知道的。
主持人：好，谢谢。我们接下来的这一段时间交给现场的同学们，大家可以自由地举手提问。
问：我们是否有必要来提倡在人才的使用和发展上，有一个具有中国特色的国际化人才标准呢？谢谢
王亚菲：我先说一下。因为我在光华管理学院好几年了，我觉得我们光华管理学院MBA学员有很大的进步，有一个不同和环境有关，和国际化有关，就是说当我们学生入学第一年、第二年的学生，大部分在实习和工作的时候，挑地方，就是说我只去北京，我只去上海，他指名点姓地不去别的地方，但是现在大家的意识变了就这两年，大家知道了，人才的职业可能不是终身了，薪水也不可能是光往高走了，这个经济环境的变数的表现很大了。这样的话，今年（2001年）和去年（2000年）相比，就明显地，有这么多企业到我们光华管理学院来招人，大家首先着眼考虑的是自己的职业生涯。现在大家（在择业时）也开始抛弃这个，不为房子不为户口了我觉得这两个都是很明显的改变。
主持人：两位老总跟我们说一下有没有中国特色的国际化人才这么一说？
易铭：回答刚才那位同学的问题我觉得有中国特色。其实中国MBA教育应该很有特色，为我前不久前在哈佛接受管理培训的时候，哈佛的很多教授在讲MBA或者讲理论时候，经常要提到老子孙子，孙子兵法，竞争战略提得非常多，而且他们经常能出口成章地讲出中国传统的这些竞争战略。但是我会发现咱们在大谈特谈国际化人才的时候，经常有的MBA的学生不一定能够完全把孙子兵法和老子，包括一些商业道德的一些概念用我们自己民族的教育方式体现出来，。。。。。。其实这个社会教育道德教育很重要，什么是中国特色，我觉得应该充分利用中国人的道德观念来发扬光大，很多东西其实我们可以用自己的东西，结合国际上先进的东西来互相学习。
王亚菲：对，我们上竞争战略第一课就讲明修栈道、暗渡陈仓是来自哪儿，我是在英国学的孙子兵法。
问：我想问才先生一个问题，就刚才首创集团刘先生提到的一个问题，他非常担心他的员工在两年之后，会跳槽走掉，这可能也是绝大多数国企或者民营企业所担心的一个问题，所以咱们的公司很少对员工提供一些比较高水平的培训机会。刚才才先生也一直在强调知识更新的重要性，就是说，既让马儿跑，又让马儿不吃草，才先生是怎么解决这个问题，。。。。。。
才让：完全防止马儿不吃草，还要跑是不可能的。马儿不跑也是不可能的，在正常的所谓的市场机制下，人才的流动恰恰是市场活力的反映，当然你作为企业来讲，你有一定的评判标准，比如我想在我这个企业，如果每年有5％，6％左右的流动率，那是太正常了，应该的，如果超过30％、4O％，那我就要担心了，这是其一。其二我的用人机制，如果把那些我不想用的人，那些瘦马劣马挤跑了，我认为它是合适的，但是我的优良品种，我的骨干分子跑掉了我是要担心的，这是我的一个思维方式。
主持人：最后一个问题我本来想交给王老师来选择一位同学，但是刚才，各位嘉宾在言谈举止中，一直在强调挑战性，所以我想，最后一个问题我想看哪一位同学更具挑战性。这位吧。
问：很容幸能得到最后这样一个机会，其实我就是想借刚才哈佛用孙子兵法这个案例提出我的一个问题，现在哈佛学习“孙子兵法”，我想问田千里先生，MBA在中国的教育，到底应该讲究原汁原味，还是讲究拿来主义。
田千里：因为MBA教育是像许多教育一样是由西方引进的，可能MBA教育是引进时间最短的一个学位，其实在中国整个历史进程中，中国出现企业的时间很短，中国人很多的谋略智慧都是用在政治军事等等方面，用在企业方面只有很短的历程，但是西方已经有很长的历程。
田千里：在定量方面，在科学方面，应该不折不扣地向西方人学习。但是在定性方面，战略研究方面，对人的了解的一些研究，对文化的研究，这些应该是中国的院校更加有优势。。。。。。
王亚菲：我想刚才才总讲的（英文）和易铭讲的（英文），那么我们学生（英文）够不够，刚才市场都模拟了但是我觉得国际化还有一个标准，在同时具有这个素质，同时还必须拥有一种在国际上做的这些规则，这些规则是一种。举一个例子，昨天李雷讲的我觉得讲得不错，就是关于我们的学生到他们的企业以后有没有写感谢信这个事。请李雷能不能讲这个。
李唯：其实这是一个很简单的故事，大概是在一年半以前的时候，你们的学长，大概有十个同学到我公司去做实习学生，中间的过程不讲了，结束以后，只有一个同学给我写了e-mail：感谢贵公司给我提供了这样一个机会。我的故事就完了。
主持人：这是不是也是软件人才方面的一些成功的例子。
李唯：我想，在面试也好，在市场上现有有很多面试的书我猜想读过这些书的同学都知道，你参加任何一个面试的时候，都要写一封感谢信，很短都可以。
李唯：那么这是一个国际惯例，同时也是一个人的素质教养的一个体现。那么在国际的商业活动当中，不管是你打一个电话，或者说你去拜访一个客户，或者是你去拜访一个供应商，或者你甚至跟你的一个竞争对手去见面的时候，有一套游戏规则，有一套礼貌，那么大家都是尊重的，那么最简单的就是结束的时候要表示感谢。所以说我讲这个故事当然是一个一年多以前的故事，我相信我们现在的学生会比那个时候会更成熟，但是这个也反映一个很简单但同时也是很重要的一个问题。谢谢。
主持人：谢谢，我想通过刚才大家的讨论和我们模拟的一段面试的过程。我们在座的各位和电视机前的各位，一定会对国际化人才有一个更进一步的理解，我想这样的讨论还会继续下去，因为随着中国进一步的开放和国际化，对国际化人才的要求也会越来越多，越来越严格，越来越明确。感谢诸位嘉宾今天带给我们这么多的真知灼见，大家邀请大家思想碰出火花，感谢您收看本期《商界名家》特别节目《大家讲谈》，下期见。
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