本期嘉宾：王建明(玉柴机械集团董事长)
主持人：很多观众可能都注意到您胸前佩戴的金光闪闪的五一劳动奖章，您能不能用最简单的一两句话说明您和别的劳动者有什么区别，为什么您能获得这个奖章。
王建明：我跟我们这个集体在一个不太引人注意的角落，把它从很小做到了具有一定的规模，现在玉柴集团的车用柴油机已经对我们国家的汽车行业或者叫国计民生发生了一些看得见的影响。我觉得如果要说我跟别人的区别可能就是我们这一群人做的这么一些事情。
嘉宾风范
王建明：只要是车间主任不是副主任就不要紧。车间主任可以把一个车间做成一个样板田，团支部书记可以把一个青年突击队变成一个特别有理想，特别有热情特别有激情的一个集体。
主持人：我明白了，您的意思是不管您在什么样规模的组织里，反正我得是最高的位置，最大的官，说了算，是这样吗？
王建明： 我的第一感觉，让我直言的话，你这个概括是一种庸俗的概括。一把手的问题不是一个说话算数或者是权力最大的问题，我觉得不应这么理解，你要提出一个计划，一个目标，你要感染别人的话，这个目标要是比较正确的话，这个目标的形成过程本身也必须要完成一个集中大家智慧的过程。所以把一把手的问题看成简单的权力最大，说话就算数。我觉得这个理解简单了一点。
王建明：制造发动机的小提琴手
主持人：欢迎收看《商界名家》，今天我们给大家请来了一位全国劳动模范，全国五一劳动奖章获得者,是一位非常光荣的劳动者，王建明先生，王先生是广西玉柴集团的董事长，人称王牌动力的缔造者，是吗？
王建明：不知道。
主持人：王先生在玉柴工作了多长时间。
王建明：32年。
主持人：32年，您一开始是做什么工作的？
王建明：打铁。
主持人：打铁？
王建明： 进工厂先打铁，后来翻过砂，再后来做过很重的其它体力劳动，走上管理岗位是在1975年。
主持人：是不是玉柴集团里边的工作职位差不多都让你干遍了？
王建明：比较熟悉。
主持人：所以您是一个全能的劳动模范。
王建明：不敢称全能。
主持人：很多观众可能都注意到您胸前佩戴的金光闪闪的五一劳动奖章，您能不能用最简单的一两句话说明您和别的劳动者有什么区别，为什么您能获得这个奖章。
王建明：我跟我们这个集体在一个不太引人注意的角落，把它从很小做到了具有一定的规模，现在玉柴集团的车用柴油机已经对我们国家的汽车行业或者叫国计民生发生了一些看得见的影响。我觉得如果要说我跟别人的区别可能就是我们这一群人做的这么一些事情。
主持人：王先生平时还爱拉小提琴，在人们心目中一个打铁出身的人平时还会拉小提琴，这确实是让人很难联系起来。您拉小提琴的习惯是什么时候养成的，
王建明：初中，读初中的时候，但是也没有经过专业人员的指点，专业人员对我的指点是指点到拉空弦。空弦阶段之后，是我自己鼓捣的，但是我鼓捣的目的，现在看起来主要是可以帮助我更多地能欣赏音乐。
主持人：就是培养自己的审美的能力。
王建明：对，和吸收能力。
主持人：您胸前戴的全国五一劳动奖章说明您是一个劳动者，刚才您自己说从打铁开始，做了很多基层的工作，然后一点一点做到现在的职位，但就您现在的身材来看，恐怕很多人都不会把您当成一个劳动者。或者说是您是一个脑力劳动者了。
王建明：我觉得你关于打铁工跟小提琴的联系，还有身材跟劳动者的联系我不太赞成你说的一些概念。我们公司喜欢这样讲，假如你在台上，你往台下看是黑压压的一片，但是你要钻到台下黑压压里面的一片当中的一个点，你钻到他的大脑里，它是一个丰满的，而且有的时候这个内涵是让你吃惊的，它是整个一个宇宙。所以一个打铁工，完全可以把小提琴拉好，一个劳动者也完全可以是体魄非常健壮，甚至也有需要减肥的。
主持人：王先生很会开玩笑，不过没有关系，因为王先生能够意识得到玉柴的很多员工他们是王牌动力的动力源所在，您是怎么发现每一个员工的大脑里有非常丰富的宇宙呢，这个思想您是什么时候建立的。
王建明：我从很早就有了。在大学里我在上海交大下厂劳动，还有下乡的劳动，跟普通的农民跟工人打交道，我觉得是感受很丰富的一个事情，他有他一个特别有趣的世界，也有他的好多好多的对好多事情的很多想法。到了玉柴集团以后，跟我们的工友一开始在锻压车间17班。
主持人：那时候您多大？
王建明：大概23岁吧，跟他们滚在一起，听他们讲农村的故事，讲他们的过去，我听得津津有味。
主持人：跟他们比起来，您算优秀的吗？
王建明：我只是一个学生，我觉得我就是傻张着嘴，像海绵一样吸收各种各样的内容，各种各样的观感，我把它积累起来，我觉得我很长一段时间都是处于这个状态。
主持人：到什么时候，您觉得自己吸收得差不多了，然后开始释放，走上领导岗位。
王建明：这个吸收的过程，好像我从来没有停过，1975年，就是邓小平同志复出的那三个月，他是七、八、九三个月复出，我七月份写了入党申请，九月份入党，12月份当了我们厂最辛苦最难搞的铸造车间的支部书记和车间主任。
主持人：您做了最苦最累的铸造车间的主任的时候，您心里想把它改造成一个什么样的车间。
王建明：我就要把它做得最好，我当铸造车间支部书记、车间主任的时候，车间的废品率高达80％以上。
主持人：什么原因？您是车间主任，您一定很清楚。
王建明：不是懒，是散，无次序，另外一个没有一种让大家比较信服的指挥权威，我觉得主要问题是这个。
主持人：您初来乍到，怎么树立起自己的权威？
王建明：只有一条，那个时候也没有奖金，一切全部靠自己以身作则，我所有的工作时间，正常工作时间，我选择了我们车间最重的劳动岗位，不管谁来找我，我也不会离开这个岗位。在造型的时候成吨的沙要靠人铲上去，另外紧实度要靠大锤来打紧，一个就是铲砂一个就是用大锤把它打紧，这个活我在做支部书记的时候，从第一小时干到第八小时，还有一个更脏的活就是每天都要清理现场，用人工来铲砂到翻斗车上。我觉得后来我们春节放假一直放到六七天以后，吐出来的痰都是黑的。我一直不离开这个岗位，日常的生产指挥，你有什么事情统统到岗位上来问我，然后我们所有管理上的思考，开会，统统放在下班以后。
主持人：我听说您在1985年的时候是毛遂自荐做的厂长？
王建明：1984年，我当了副厂长，我觉得很难工作下去。
主持人：怎么很难呢？您都是副厂长了。
王建明：最大的困难就是，我认为完全可以做得到的事情，别人总说做不到。这个情况我觉得是无法忍受的。
主持人：这种感觉您在做车间主任的时候有吗？
王建明：不要紧，只要是车间主任不是副主任就不要紧。车间主任可以把一个车间做成一个样板田，团支部书记可以把一个青年突击队变成一个特别有理想，特别有热情特别有激情的一个集体。
主持人：我明白了，您的意思是不管您在什么样规模的组织里，反正我得是最高的位置，最大的官，说了算，是这样吗？
主持人：不太赞成了？
王建明： 我的第一感觉，让我直言的话，你这个概括是一种庸俗的概括。
主持人：这个你们也鼓掌。
王建明：一把手的问题不是一个说话算数或者是权力最大的问题，我觉得不应这么理解，你要提出一个计划，一个目标，你要感染别人的话，这个目标要是比较正确的话，这个目标的形成过程本身也必须要完成一个集中大家智慧的过程。所以把一把手的问题看成简单的权力最大，说话就算数。我觉得这个理解简单了一点。客气地说，简单了一点。
主持人：不客气的，你都说过了。
王建明： 对不起。
主持人：您当时在毛遂自荐做这个厂长的时候。
王建明：我当时就是跟主管部门提出来，我说如果是这样的话，很吃力很吃力，9月份提出来的下一年度的生产经营计划，但是一直到12月了还没有一个最后的决定，我作为副厂长当时我实际上违反程序，我就强行签发，就做了，但这个事不可能经常这样干，所以就提出我来当厂长。
主持人：到目前为止王先生给我们介绍的都是玉柴集团的奋斗历史和光辉的现在，可是您在玉柴工作了32年，按照企业正常的发展周期，应该有波峰波谷期，您是不是在工作当中也遇到过事业低谷的时候，玉柴也有走入低谷的时候？
王建明：有。
主持人：走到低谷的时候是什么样子。
王建明：1995年我们的销售额攀到了20个亿，但是到了1996年我们的销售额下降到14个亿，然后发动机的销量从1995年的72000台，到在最低的时候，1997年降到4万台，这个时候可以说是玉柴集团滑到谷底，是最困难的时候，我喜欢讲，我们1996年、1997年的滑落，人祸和天灾恐怕还是人祸为主，人祸的第一祸当然也是我惹的祸。那种暴发户的心态那种管理上的粗犷。然后特别是在新产品开发的问题上，缺乏细致周密扎实，这些原本都存在着很多问题，到了一定时间总爆发，爆发出来就是我们1996年和1997年的失败。
主持人：企业当时的这些表现是不是也能在一定程度上反映出您的性格特点。
王建明：我是一个比较粗犷的人。
主持人：他们当时对您有什么评价？
王建明：98年的年末，大概有400个左右的职工代表和中层干部对我进行测评，评我做优秀的大概比例是77％，优秀加合格的是98.7％。
主持人：就是在这样的情况下，大家仍然非常认同您的性格您的管理风格和您的思路。
王建明：是一种让人更加难受的认同，对管理人员来讲要避免两种负罪，一个叫做避免违法乱纪之罪，还有一个要避免背信弃义之罪。违法乱纪只要不处死刑，都有期可判，抠天数日，无期可能变成有期，有期可以再减刑，背信弃义是真正的无期，你活一天就背一天，就是我信任你，你负义我，你背叛了我，那么这个时候的这种罪是真正的无期。最后一定是千夫所指不疾而死。
主持人：通过您刚才的这种表达方式，我明显地感觉到您和一般的企业家有一个不同的地方，就是您比他们更富有感性，在说什么问题的时候，您总是不自觉地带上一些自己的感情因素，比如说您强调的管理者的背信弃义的问题，这更像是文人的一种气质。
王建明：我喜欢音乐，喜欢看小说，大学里看的是苏联的，俄罗斯的，大学的后期看的是西方的、古典的。进入工作岗位我喜欢看像阿瑟·黑利和希尔顿的书。管理书看得很少。
主持人：一共看过几本。
王建明：我看过三本。
一本是杜拉克写的那个薄册子叫做《有效的管理者》，我挺喜欢的，主要因为它薄，还有两本是应付第五期厂长经理统考，我花了七天时间把这两本书背下来。要不然考试不及格丢脸，所以背了两本。
主持人：您为什么不愿意读企业管理方面的书呢？
王建明：我觉得学到的东西再怎么样学，学完了以后，你都是回来要动脑筋考虑自己该怎么办，与其这样，不如就直接考虑自己该怎么办就行了。对不起，我是清华管理学院的兼职教授。
主持人：您会把这些话跟清华的同学们说吗？
王建明：如果有人问起的话，我会把我真实的感觉告诉他们。但实际上我们玉柴在管理上有很多很多自己的独到之处。
主持人：但是您都有这样的思想，您会不会把您的员工送去接受管理方面的培训。
王建明：送、送、送，决不耽误。
主持人：在这个问题上为什么没有推己及人呢？
王建明：我觉得在我们公司不能每一个人都像我这样吊儿郎当的，这是不行的。还是得有一个严谨的团队，在管理操作上是要懂得具体运作应该怎么怎么样是规范的。
主持人：您在实际工作中就没有发现自己在这方面也有理论的欠缺吗？
王建明：当然有，如果没有的话，怎么会发生1996、1997年的大失败呢。
主持人：我们现场谈话进行了这么长，一直都是在王先生跟我之间进行的，看看下面的观众朋友们有没有什么问题愿意跟王先生交流？
观众：王总您好，我觉得您是一个很难读懂的人，按照我个人的理解就是您喜欢文学，喜欢拉小提琴，但是又能够在这样的一个企业里边，从工人从车间一步一步成长起来，我猜想除了您喜欢文学之外，您肯定还有一个内在的动力去支持您去上进，请问这个内在的动力是什么？
王建明：我的驱动力是我的负责精神，是我的责任感，打一个铁还要讲究姿势要漂亮。不仅要打得快，耐力还要久，我觉得这是一种责任感。
观：王总您好，刚才您谈到您在第一次当车间主任的时候，你认为车间当时管理得很混乱，是因为没有一个令员工尊敬的一个权威者，我想问一下，您认为在管理当中，权威和制度哪一个更重要。
王建明：我觉得权威如果是一个跟集体密切相连的，就是真正得到大家内心拥护的权威，而不是靠威严的权威，这样的权威肯定是比制度更要紧。但是你只有权威没有制度，绝对要失败的。而这个权威又可以在某种程度上把它解释为一个企业文化的集中代表，它是第一位的。
观众：现在我们已经加入世贸组织，国内的竞争者在跟上，国外的竞争者也来了，这样一个新阶段开始的时候，你是用什么样的理念，什么样的心态，或是对这个行业的基本的估计是什么。
王建明：在过去，玉柴集团在经营上是做过一些创新工作的，当年的优势到现在已经不复存在，我可以告诉你，我们肯定会大见成效地形成新的经营构思，应该比过去更成熟而且更有创造性。你大概不出两年左右会看到，你作为玉柴集团的一个朋友，我觉得你可以放心。
观众：玉柴集团如果按照现在的思路走下去会不会有更多的资金，或者更多的精力、财力、物力投入，以满足将来人们对这种产品苛刻的需求？
王建明：我们会不失时机来筹集资金，筹集足够的资金，然后在现阶段，我认为最直接的还是要拿来，从拿来逐步变成跟上来，然后第三阶段，形成我们自己独立的真正的研发，形成我们的自己的研发能力。
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