网络泡沫破灭之后，越来越多的企业开始认识到，企业信息化的核心是内部管理的信息化，于是内部信息化的基础建设就越来越被人们重视。ERP的引入也就成为企业信息化向纵深、向求实发展的一个必然的结果。但是如何来引用ERP？ERP在国内实施成功率为什么这么低，国内中小企业在迎接这一信息化过程中还存在哪些障碍，今天的节目我们一起来了解。
ERP作为一个现代化的科学的，并且被发达国家的企业所证明的一套科学管理方法， 无论是在中国，还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中应用发展，为市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。
同期：作为ERP，它把一些管理制度、流程成本的基本要求、报警线全部打到工作的实际界面中，使很多常规要规定的企业现在管理的手段和流程都被固化到系统中，而减少了单纯的人为干扰或者人为的一些工作景象。
比如说库存占用的降低，资金周转率的提高，还有计划的准确率，应收款回收速度加快等等都取得了非常明显的效益。
从制造环节的信息化，到财务电算化，到今天的企业管理信息化，政府的又一次号召极大地刺激了中国的ERP服务市场。所有的ERP服务商或者打算成为ERP服务商的企业为之欢欣鼓舞，但同时我们也看到目前由于供应商过分夸大它的作用，而造成实施中的失败。
同期：ERP它首先不是一个软件，它不是安装上就能解决的，它一定是一个企业流程逐渐完善的过程，它是一个企业管理方法，企业如果单把企业变革认为是一个软件导入或者是厂商把企业变革吹嘘成一个能用软件导入解决的。我想这两个观点都是造成失败的首先原因。
类似情况在一个ERP高速发展的市场易于出现，如90年代初的欧美和90年代中的东南亚。大量的ERP项目同时出现，使得顾问公司人员，特别是既懂行业知识，又熟识ERP系统的人员大量缺乏，滥竽充数的现象由此而生。中国是下一个ERP高速发展的潜在市场，这就为主动或被动的南郭先生们，提供了一个舞台。
很多厂商对市场的开发存在破坏性开发的现象就是说没有把用户的需求调查清楚，急于求成，急于拿单子，急于把这个项目做下来，好多细节的地方好多应该进一步下的功夫没有做到。第二个原因就是很多从国外移植过来的ERP产品，它和本土企业在管理模式、管理思想上、商业逻辑上各方面存在不匹配的现象。
在我国，现在不论是国有企业还是民营企业，都处在选择新的管理模式的时代。没人否认ERP是一种新的管理模式，但是如果企业上下层没有达到共识、管理层和员工从理念和管理意识上没有跟上去，也势必会带来失败，因为ERP不是一个阶段性的工程，客户必须自己参与实施的全过程。
同期：如果这个领导并不把这个事件，把上ERP系统当做一个管理的变革、管理的提升来看，而只是简单地认为是买一套软件系统的话，可能失败的机率就比较大。
就是不存在高水平的信息化和低水平的管理。而只有当企业的管理发展到一定程度的时候，才能够应用信息技术来提升他的管理，就是管理和信息化是相辅相成的的东西。
成功的企业从实施ERP中收到了显著的效益，而更多没有实施成功的企业却进一步认识到企业如果要进一步提高自身竞争力和生产力，必然会引发对传统企业的观念、人力、管理、组织机构等的重新定位。
刘力：信息化的过程就是企业统一化的过程，就是使你整个企业就像在鱼缸里面，这个就会对你现有的利益，过去的一些关系，无论是你，还是你的辅助，还是你的管理层，要对那些灰色的东西，过去不能公开的东西，要进行完全透明化的管理。
如果我们将ERP抽象为企业管理现代化建设的代名词，那么它将是一场不折不扣的持久战，企业的管理进步，并非一日之功，而中国管理软件厂商更需要在企业发展动态中把准管理软件升级的节奏，依靠自己的技术产品和服务帮助企业用户实现内部信息化的改造。
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